(Se presentationen från föreläsningen eller ladda hem pdf)
Vad är förståelse?
Den nybildade gruppen jag fick ansvar för på RFV hade hunnit arbeta i drygt ett år. Det hade varit en period kantad av turbulens och osäkerhet. Vi var ifrågasatta och vårt uppdrag var komplext och svårt att beskriva. För att utveckla oss som grupp och för att försöka hämta hem våra erfarenheter efter det första året åkte vi iväg på en reflektionsövning tre dagar. Vi arbetade först med oss själva tillsammans med en inhyrd konsult. Vi pratade om vilka vi var och varifrån vi kom. Det var rätt känslostarkt och tog oss som grupp ner några nivåer i samtalsdjup. Det var en väldigt bra aktivitet och lade en bra grund för fortsättningen.
En av de fortsatta arbetsuppgifterna gick ut på att jag delade ut ett antal begrepp, som verksamhet, projekt, yrke, grupp osv. Uppdelade i två grupper gick de iväg och arbetade med uppgiften. Målet var att koppla ihop begreppen till en helhet och beskriva deras relationer och sammanhang. Reflektionerna från de båda grupperna sammanställde vi i helgrupp via massor av diskussioner till slut i form av en skidåkare, med två stavar, två skidor och luva. Modellen kom sedan att kallas “skidåkargubben” och blev en metafor för vår plats i världen.
Mitt i redovisningen sken en av deltagarna upp. Han blev väldigt glad och pratig när han insåg hur allt hängde ihop. Hans plats i vår organisation och verksamhet och övriga avdelningen hade plötsligt blivit tydlig och om detta ville han berätta för oss övriga. Jag fascinerades över ivern och engagemanget i hans berättelse och insåg att det var något stort på gång. Skidåkargubben blev mycket diskuterad och allmänt använd. När vi kom hem gav den upphov till en förändrad process eftersom vi efter dessa dagar såg vår roll och vår uppgift på ett helt annat sätt.
I gruppen myntades ett begrepp – “att sticka upp huvudet ur kaninhålet och se den vackra världen sträcka ut sig” – och blev något värt att eftersträva i alla våra möten och workshoppar. Vi hittade tidigt några ingredienser som behövde vara med för att hjälpa oss igenom. Dels krävdes samtal och ett lyssnade, reflektion och dialog. Dessutom behövde vi tid och vi behövde komma ifrån vardagspressen för att släppa fram en öppnare kreativitet.
Detta “kaninhål“, som vi så ivrigt ville hitta, men som vi hade så svårt att styra mot och så ofta grubblade om hur vi skulle lyckas mäta – är förståelse.
Ett annat exempel på hur olika förståelse kan upplevas är hur olika systemutvecklare kan se på utveckling. En person på förståelsenivå I) ser sin aktivitet och sin komponent som det primära att utföra korrekt. Målet är att leverera ett resultat som är exakt. Utvecklare på Nivå I som beskriver andra duktiga systemutvecklare säger att de utför aktiviteter så effektivt och kvalitativt som möjligt. De på nivå II) inser att det är många komponenter som ska samverka, har förståelse för design och hur ett händelseflöde stöds av ett system. Systemdesign och arkitektur blir viktiga begrepp och helheten blir tydligare. Nivå III) ser kundnyttan och arkitekturen och har kontakt med både kunder, kravfångare och driftpersonal för att få till en helhet som levererar det resultat som kunden behöver, vilket inte alltid är det kunden beställt eller enligt den första planerade designen. Dessa plockas ofta ut som utvecklingsledare eller arkitekter för sin helhetssyn och förmåga att se kundens behov.
Varför är det så här?
Vi människor byter inte åsikter, värderingar eller principer allt för lätt. Vi selekterar och integrerar nya kunskaper så att de hänger ihop med det vi kunde tidigare, vi vill ha konsistens i vårt kunskapsträd. Vi vill också ha balans mellan attityder, uppfattningar och beteende och trivs inte när dessa inte hänger ihop. Är det obalans försöker vi justera för att uppnå balans igen, och det innebär att vi omedvetet slår vakt om denna vågskål så hårt att nya iakttagelser, känslor eller tankar som hotar jämvikten slås bort. Därför är det viktigt att förstå att ökad förståelse aldrig kan bankas in i huvudet på någon. Det är till och med så illa att ju hårdare vi bankar på någons panna, desto större blir hotet, och desto mer motstånd möter vi. Förståelse måste växa fram inom oss själva!
Kompetensförstärkning
I traditionell kompetensutveckling använder vi gärna föreläsningstekniker, och kompletterar möjligen med någon bikupa för att inte åhörarna ska somna. Vi förstärker den kompetens som vi redan har. Problemet är att vi bara ökar vår kompetens inom vår förståelseram. Vi blir bättre på det vi kan, men sällan förstår vi mer efteråt. Tyvärr är det så att en ökning av kompetens inom förståelseramen till och med kan försvåra en förståelseövergång! Vi blir mer fast i den ruta vi befinner oss i och får svårare att överge de pelare som vi byggt vår förståelse på. I exemplet med systemutvecklaren på nivå I kan t.ex. en utbildning i avancerad komponenttest göra den komponentfokuserade förståelsen ännu starkare och därmed göra resan till förståelsenivå II svårare eftersom ytterligare en kurs bekräftat att det är rätt att ha ett starkt komponentfokus.
Likadant beter vi oss alltför ofta i det så vanliga förändringsarbetet, när vi visar bilder på nya organisationen och de nyutvecklade processerna. Vi föreläser och delar ut material att läsa, men skapar sällan förutsättningar för åhörarna att faktiskt ändra åsikt, att byta till en ny förståelsegrund och göra något annorlunda.
Kompetensförnyelse
För att ta steg till ny förståelse måste vi söka efter förnyelse av kompetens, istället för att bara förstärka. Det går ut på att locka fram individens förståelse med utgångspunkt från de egna erfarenheterna, upplevelserna och det är viktigt att använda fakta och teorier endast som utgångspunkt och förklaring. För att komma ur den förståelseram vi hålls fast inom behöver vi hjälp att ifrågasätta våra uppfattningar om världen. Den existerande förståelseramen ska utmanas och brytas. Mest effektivt sker det i möten med andra där vi i samtal om våra respektive uppfattningar får ge en bild av vår förståelse. Där blir mitt mönster tydligt och andra får chansen att reagera på det. Dessutom tvingas jag bli tydlig med min egen åsikt, och det är också nyttigt. Det är inte alltid vi är medvetna om våra kunskaper och ståndpunkter. Att byta till en ny förståelsenivå präglas ofta av osäkerhet hos mig som individ, och det sker dessutom parallellt med gammal förståelse vilket kan göra mig förvirrad och mindre effektiv under och strax efter förståelseskiftet. Det gäller att ha det med i åtanke under resan så att vi inte ger upp för tidigt. Tillsammans med andra kommer nya synsätt fram, de egna styrprinciperna ifrågasätts och med ett bra klimat och en bra process och rejält med tid så växer en ny förståelse fram – “Det är inte bara min komponent som är viktig, det är allihop i samverkan, och vi måste dessutom tänka på att det är ett helt flöde av logik som ska exekveras och att det är resultatet och effekterna i slutändan som räknas.”.
Hur når vi förståelse?
En oumbärlig ingrediens i kompetensförnyelse och förståelse är reflektion, men det räcker inte ensamt. Det går mycket väl att reflektera inom sin förståelseram, både enskilt och i grupp, så för att förändra grundläggande förståelse behöver vi mer.
1) Personliga konkreta upplevelser är starkare än andrahandsinfo. Det är en vital del i ARL att Action föregår både Reflection och Learning. Det är utifrån de egna erfarenheterna och de redan infångade kunskaperna som den nya förståelsen byggs.
2) Vi får högre effekt genom känslostarka upplevelser än enbart sakliga och intellektuella. Genom känslomässiga inslag öppnar vi upp för ett mer engagerat deltagande.
3) Reflekterande dialog med andra är en förutsättning och en nödvändig kontrast till information via monolog, böcker föredrag osv. Det är till och med en förutsättning att få ur sig sin egen uppfattning tillsammans med andra för att slippa ifrån förenklande generaliseringar inför sig själv och för att verkligen tvingas ta ställning.
4) Symboler, gärna färgstarka och målande, hjälper till att bära idéerna framåt. Genom att knyta samtal och uppnådd förståelse till bilder eller metaforer blir de lättare att komma ihåg och om bilderna återanvänds i olika sammanhang förstärks budskapet.
5) Ju mer jag känner till om det nya desto lättare är det att vara öppen för förändringen, och min osäkerhet minskar när jag är förberedd på vad som kommer. Det är alltså viktigt att vi chefer vågar berätta om förändringar utan att de måste vara beskrivna i detalj.
Arbetsformer
Det finns mängder av sätt att arbeta med kompetensförnyelse och förståelseutveckling. Med de fem ingredienserna ovan kan många olika scenarier skapas. Det är dock viktigt att verkligen inse att förståelsearbete inte går att styra, det är upp till deltagarna vart workshoppar tar vägen. Det är de som gör jobbet, och det är vi som är verktyget.
Det finns några element i ett förståelseorienterat arbete som behöver nämnas lite tydligare. Grunden är att samla ett antal personer och ha ett samtal om det aktuella ämnet, och därifrån går det sedan att använda sig av flera olika verktyg. 1) Att dela med sig av sina föreställningar om världen kan vara obekvämt, allra helst om jag känner mig osäker och befinner mig mitt mellan två förståelseområden. Därför är det ofta väldigt nyttigt att arbeta med gruppen, inledningsvis och fortlöpande, och hitta ett bra samtalsdjup. Det kan ske på olika sätt men handlar om att berätta eller visa något om mig själv för alla andra. Att använda bilder eller metaforer kan vara en lagom utmaning i början. Det kan vara lättare att visa en bild på en måne, och berätta vilka känslor den väcker än att beskriva livet. Samtalsdjupet ger ett ökat förtroende i gruppen och gör att det känns mer och mer okej att komma med förslag och ha ett ifrågasättande lyssnande. 2) Att köra incheckning innan start är nödvändigt för att få alla att berätta hur de kommer att delta, om något hindrar dem från att vara närvarande eller något annat som kan vara bra att veta för alla deltagare. 3) För att locka människor att diskutera det som ligger utanför deras invanda tankemönster kan det behövas i förväg uttänkta frågeställningar som kräver tankar på ämnet från ett annat håll. Det är också väldigt nyttigt att ställa frågor om mötet och gruppen för att träna alla i att reflektera och se på sig själv och processen utifrån. 4) Alla dessa frågeställningar kan hanteras i olika arbetsformer; under enskild reflektion, i arbetsgrupper eller med hela gruppen som deltagare. 5) Redovisning av arbetet bör ske i samma anda av dialog och lyssnande. Det gör att vi bör undvika rena monologer från grupperna utan istället leta former för dialog och samtal. I reflekterande team samlas några av deltagarna i en cirkel och pratar om grupparbetet, dels fritt och dels genom styrda frågor. Övriga deltagare lyssnar och får sedan samlas i reflekterande team för att prata om det som de nyss hört. 6) Att använda eller bygga metaforer, liknelser eller bilder kan ytterligare förstärka lärandet och övergången till ny förståelse. 7) Vi chefer deltar i processen och kan inte smita undan osäkerheten och öppenheten. Vi måste våga delta med hela hjärtat även om vi då tar risken att höra något smartare än vad vi tänkt vilket lockar oss att ändra åsikt. 8) Det är stimulerande för hjärnan att möta överraskningar, så alla aktiviteter planeras utifrån fantasi och kreativitet. 9) Med retorik görs hela övningen positiv. Det är stor skillnad att få frågan “Vad gjorde ni för misstag?” jämfört med “Vad kan ni göra för att bli ännu bättre?“. 10) Att ha tålamod och arbeta långsiktigt är en stor framgångsfaktor. Att reflektera öppet i grupp är för många väldigt ovant och kan kännas obekvämt i början. Att ha en chef i rummet som vill lyssna och ändra åsikt och släppa in och dela med sig kan förvåna och förvirra. Därför är det minst lika viktigt att arbetet bedrivs regelbundet.
Slutsats
Allt detta arbete och all denna insikt fortsätter med arbete på alla nivåer i företaget för att ständigt arbeta med en ökad förståelse hos alla anställda. Det handlar inte bara om förändringsledning vid speciella tillfällen i speciella projekt. Förändring börjar inte och slutar inte. Det är ledning varenda dag med kompetensutveckling varje stund. Ifrågasättande blir en naturlig del av utvecklingen och alla deltar. Men ofta är det svårt för oss chefer att dra det här lasset framåt eftersom vi står för en förståelse av lärandet i sig som begränsar alla insatser i företaget! Därför är det viktigt att du börjar med dig själv.