Strategic maturity model

Jag borde inte skriva nu, jag borde sova. Ska upp 4.30 imorrn bitti och tåga ner till Stockholm för ett konsultjobb med en ledningsgrupp och Balanced Scorecard, men jag fick just en idé om vilka förutsättningar en ledningsgrupp har i sitt strategiska planeringsarbete.
Jag tänker mig en modell med en matris som har två axlar. Den åt höger mäter resultatet, från lågt till högt (oavsett om det är pengar eller kvalitet eller annat). Den andra axeln visar graden av kontroll, från lågt till högt (känslan av att händelser sker på grund av mitt agerande inte trots att och att ledningen agerar strategiskt och efter en plan och inte ad hoc baserat på händelser som sker utanför deras kontroll).
Den som ligger i Lågt-Lågt får inte ut något av alla ansträngningar och känner säkert att det mesta sker ad-hoc eller event-driven. Det är brandsläckningsarbete och problemlösning som dominerar dagarna. Där föds en massa eländig stress som bara gör att alla blir än mer ad-hoc-benägna. Ja allt som jag tog upp på Sundsvall42.
Men i Högt-Högt fungerar det bättre. Där sker det mesta som ett resultat av strategiska tankar och genomarbetade planer. Där vet ledningen varför det går så bra, och de kan göra rätt justeringar för att det sa gå ännu bättre.
Min poäng är att de har helt olika förutsättningar för sitt strategiska arbete. Tänk om ledningsgruppen förändras, eller om de byter modell eller som i några fall jag är med om, ska komplettera befintliga modeller med nya, eller om omvärlden kraftigt stöps om. I de fallen kommer ledningar i de olika kvadranterna att agera helt olika. En låg-låg ledningsgrupp kommer sannolikt att ha svårt att prioritera tid till det strategiska arbetet, de kan ha svårt för begreppen, och det dåliga resultatet stressar och kanske påverkar deltagarna negativt med gnäll och frustration som resultat. Det kräver ett helt annat upplägg än högt-högt som kan utmanas än mer, kan ges mer delegerade arbetsuppgifter och som vågar testa varandras idéer och tankar mer.
Det här är ju precis som SituationsAnpassat Ledarskap :) Men med ledningsgrupper och strategiskt arbete som grunder istället för ledarskap och medarbetere. Men eftersom parallellprocesser är underbara så fungerar SAL för mig i det här fallet också. Klart att det krävs instruktion och tydlighet och kanske till och med att visa genom exempel och praktiskt arbete för den grupp som inte är bekväm med situationen eller förtrogen med begreppen. Och det är klart att en grupp som har kontroll och ett positivt flow kan ges mer utrymme och provoceras mer i delegationen.
Så fräckt att det alltid går att applicera gamla sanningar på nya ;) Nu vet jag varför det går så bra i det här uppdraget, så imorrn ska vi ha skoj :D

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *