Hurra, något som jag tvivlat på att jag skulle klara av är nu färdigt :) Jag har skrivit klart uppgiften för tema 2 på sociologin. Det var mycket svårare än jag trott och tänkt, men med lite hårt arbete och mer läsning än planerat så gick det vägen. Eftersom jag har ambitionen (hrm…harkel.. ;) att klara av godkänt på alla uppgifter och inte kämpa för VG eller MVG så känner jag mig nöjd :) Se själv resultatet på sociologisidan.

Dessutom hade vi ett sociologiskt snack på fikat på jobbet. En av konsulterna har varit i Indien och lärt sig presale inom offshore kopplat till alla våra delar i servicekatalogen. Hans upplevelser i Indien var spännande att höra om, och det är uppenbart att hans resa var en klar socialisationsprocess. Saker som han fick lära sig, först av enskilda och sedan generellt om hela samhället var rätt spännande. Ett intressant exempel var att han som besökare och gäst fick utstå (!) mängder av service på de hotell, restauranger och andra serviceinrättningar han var på. Han förväntades dessutom förvänta sig denna service. För honom som var van ett svenskt samhälle, byggt på gör-det-själv och kom-inte-här-och-kräv så var det väldigt annorlunda. När han agerade på ett ”svenskt sätt” bröt han mönstren, sände ut fel signaler och störde hela interaktionsprocessen. Riskerna för missförstånd var uppenbara och till och med kunde det hända att någon fick sig en reprimand för att inte ha fullgjort sina plikter, plikter som inte gick att genomföra på grund av att spelplanen inte var korrekt, och som sannolikt var svår att förstå. Det är ju lätt att tänka sig om vi ser det omvända. På ett hotell där det normala är att bära sina väskor själv kommer det ju att se konstigt ut, och vara rent av skrattretande, när en person checkar in och går upp på sitt rum utan att ta med sig väskorna :) Det kan ju väcka hur många märkliga tankar som helst, men att någon ska ta tag i väskorna och gå efter är knappast det första som händer… och på samma sätt är det när vi kommer till en ny miljö.

Att vi svenskar i allmänhet, och jag i synnerhet, har så svårt att ta emot denna service med burna väskor och öppnade dörrar är en annan sak. Jag tror att det är skamrelaterat och att jag inte känner mig bekväm i att utnyttja en annan människa på det sättet. Märkligt nog så utnyttjar ju andra människor till andra saker, jag låter servitörer bära ut maten till mig på restaurangen, men att få sin väska buren känns jobbigt.

Klart ämne för fortsatta studier, så mer indienresor alltså ;)

På flygplatsen i Rom står vi i kön till Sterlings incheckningsdisk. Fyra trötta semesterfirare som ägnat två och en halv vecka i Italien. Som badat, solat, ätit fabulöst god mat och njutit av att inte göra annat än att umgås och slappna av. Internet kom jag åt först efter de två veckorna i Tignano, Toscana, och då endast för att kolla busstider i Rom och kolla att vi siktade på rätt flygplats :) Som vore det en signal så var det såklart Leonardo da Vinci vi skulle flyga från ;)

Efter en tidig morgon och snabb frukost står vi så i kö för att checka in bagage och få ut biljetter. Det går grymt långsamt och en familj före oss har fastnat helt. De är upprörda och skriker och skäller. Människor bakom oss suckar något om sydligt temperament :) Efter en evighet blir det vår tur. Vi inser direkt problemet. Tjejen bakom disken har ett ootroooligt långsamt sätt att arbeta på. Hon kontrollerar våra pass i ultrarapid. Hon räknar antalet väskor igen för att verkligen vara säker på att det var fyra stycken bagage :) Oss gör det inte så mycket. Vi är ute i väldigt god tid och har ju semester. Det enda är väl att vi får shoppa lite kortare tid uppe i taxfree-affärerna men det känns som rätt sekundärt.

Det som får mig att inse att hjärnan slappnat av och laddat batterierna är den reflektion som uppstår. Frågan om den här tjejen som väcker så många resenärers irritation med sitt beteende agerar i linje med Sterlings image och dess värderingar. Sannolikt inte, men så är hon sannolikt inte anställd av Sterling heller, i likhet med så många av de andra underleverantörer som lågprisbolagen använder sig av. Mina tidigare funderingar om förståelse för helheten, arbetet med en gemensam praxis och kultur i företag väcks till liv. Hur i hela fridens namn gör man i ett konglomerat av leverantörer som tillsammans ska fylla en process med kompetens och aktiviteter för att gemensamt leverera ett resultat? Vem driver det kulturella arbetet? Finns en gemensam vision? Vad driver partnerskapen mellan bolagen? Sterling, deras flygplansuthyrare, markpersonal av olika sorter, websajten, hotellbokare osv… hur hänger dom hop? 

I det stora perspektivet är det här säkert samma typer av bekymmer som vi har i det lilla perspektivet i våra egna organisationer. Olika grupper med olika arbetsuppgifter ska enas under gemensamma strategier och en samlad målbild. Gemensamt arbetande företag likt Sterling och deras partners hålls dock inte ihop av en samlad kraft, och det kan vara ett problem.

 Well well, det finns semester kvar att njuta av. Värmen har kommit till Sverige sägs det även om jag tycker att det är kallt :) Det märks på besöksstatistiken, väldigt lite trafik.
Även för en bekräftelseknarkare känns det riktigt bra att vi gör annat än lever på webben ;)

Ibland pratar vi om något viktigt som måste prioriteras, ett projekt, en kund, en åtgärd eller kanske, som för mig, en generell justering av innehållet i våra arbetsdagar. Det är väldigt svårt att prioritera, eftersom att välja och peka ut det som ska få vår uppmärksamhet och tid innebär att vi samtidigt väljer bort! Vi måste sluta att göra andra saker, och det är svårt eftersom det innebär en risk att vi känner ett misslyckande och kanske blir mindre omtyckta av andra. Eller ännu värre – av oss själva.

Vi kan dessutom anta att en rätt stor del av oss som har ansvarsuppdrag, där vi inte blir instruerade åtta timmar om dagen utan där det krävs en egen planering och prioritering, är väldigt ambitiösa och vill göra ett bra resultat. För oss är det då ännu lite svårare eftersom vi gärna lägger till ännu fler saker att göra, för att vara ännu lite duktigare, men vi har fruktansvärt svårt att plocka bort.

Har vi dessutom ett bristfälligt beskrivet uppdrag (och hur många av oss sitter inte i den prekära situationen? ;) ökar ofta mängden arbetsuppgifter som hamnar i prioriteringsperspektivet. Vi tenderar ju att övertolka resultatkraven och överkompensera insatserna. Det är därför jätteviktigt att inte prioriteringsfrågan underskattas, och då krävs också en tight kontakt med närmaste chef för att få hjälp och stöd i de val som uppstår. För krasst konstaterat är det ju nu företagets strategier utförs praktiskt, när jag väljer att göra A istället för B. Att inte ge chefer och andra ledare i organisationen det stödet i prioriteringen riskerar att lämna organisationen ensam i tolkningen av mål, vision och strategi.

Men, även om tankarna ovan är kloka, och är lätta att förstå för oss alla rent mentalt, så resonerar vi fortfarande som om att prioritering handlar om att sluta göra vissa saker och välja att göra andra saker. Det är ju aldrig så enkelt. Det är sällan så digitalt – noll eller ett! Det är mycket som jag som person eller vi i företaget måste göra oavsett om det är prioriterat eller inte. Prioriteringen mellan intern ordning och reda mot externt arbete med försäljning och marknadsföring är ju intressant men vi kan ju inte välja bort något av dem helt. Beroende på läget i företaget finns det naturligtvis olika behov vilket styr prioriteringarna mot olika håll, men det kommer ju aldrig att bli så att ett internt städarbete, hur prioriterat det än anses, blir det enda som görs under en period! Det kommer alltid att finnas försäljningsarbete och marknadsföringsarbete. Det vi menar med att prioritera städarbetet är att vi lägger ner mer kraft på det arbete. Ledningen lägger större tyngd på dessa frågor i uppföljningen, och det kan ges mer resurser än till annat arbete.

Plötsligt blir det inte digitalt längre (1-0) utan analogt, det vill säga 80-20 eller 70-30 eller någon annan fördelning. Vi lägger kraft och tid på det som är viktigt för närvarande och minskar på det som är mindre viktigt. Då blir det genast mer kraftfullt men samtidigt mer komplext, för den här bilden ska kommuniceras så att alla berörda förstår och gör på rätt sätt. Det är ju väldigt lätt att digitalt bara leverera det som efterfrågas och låta bli sånt som inte uppmärksammas lika mycket. Att förstå att det är en analog fördelning som avses kräver större förståelse och mer disciplin.

Plötsligt utmanar vi alla de överambitiösa som vill leverera maximalt resultat i alla uppdrag. Det går inte längre att göra ett perfekt resultat för det räcker varken tid eller resurser till. Nu förväntas jag leverera good-enough på ett flertal arbetsuppgifter för att lägga kraft och kvalitetsfokus på det som är högst prioriterat. Det svider och är svårt att ändra på.

Att ändra vanor är svårt, och kräver hjälp och stöd. Antingen ger ledningen ovanför det stödet eller så tar vi hjälp av extern part. Utmaningen är att samma symptom sannolikt existerar på alla nivåer i organisationen, det brukar vara rätt sköna parallellprocesser. En kultur i att försöka göra allt brukar ofta komma uppifrån, och då hjälper det inte om insikten och prioriteringsambitionen finns längre ner. Då behövs det hjälp utifrån som kan guida och coacha den högsta ledningen i det mest prioriterade arbetet av dem alla – nämligen att börja prioritera på ett tydligt och effektivt sätt :)

Och det är då jag kommer in och hjälper till, för det är ju det jag är så jäkla bra på ;)

Wow, tänkte egentligen gå och lägga mig och grunna på händelsen tidigare i kväll när Victoria full av självömkan och ilska utbrast ”jag gjorde ju illa mig…för fan”. Det kändes i rummet att hon fattade vad hon sa och att hon väntade sig en reaktion, men jag kunde inte förmå mig att korrigera hennes beteende där och då. Jag var för proppfull av skratt. Hon är åtta år och så snäll och go och mjuk och gör inte en fluga förnär. Säger inte en fluga förnär heller, så att hon river i är nog bara bra för henne, även om hon svär till sin pappa, och även om det är med feta svordomar :) Så är det ju, jag vill ju inte att de ska vara helgon heller ju. Bra tjejen! ;)

Men nåväl, jag gick aldrig och la mig och grunnade på situationen ovan, utan jag blev kvar vid laptopskärmen för att planera förändringsworkshop, och jag blev kvar vid tvskärmen där Mythbusters rullade fram. De hade en del coola tester, bland annat skickade de in en tjur i en porslinsaffär för att testa ordspråket ”som en tjur i en porslinsaffär” (am.) och de testade att kasta in ammunition i en öppen eld för att se om det var dödligt farligt (vilket det inte var men skadorna skulle kunna bli så allvarliga att de skarpt avrådde från ett sådant handlande ;).

Och då tänkte jag – hur många myter finns det ute på våra företag? Hur många myter har under årens lopp odlats i din organisation? Myter som, när de är sanna, effektivt sätter stopp för destruktivt handlande. Som när grabbarna (men det finns faktiskt en tjej också) i programmet kastade i en stor ölkagge i elden. Att det var farligt stämde helt korrekt och myten besannades. Det bekräftar ett korrekt försiktigt agerande och driver kulturen i rätt riktning.

Men när myten är falsk, som i fallet med tjuren i porslinsaffären, och du, dom hade till och med tre tjurar samtidigt springande mellan hyllorna utan problem, ja då får vi oönskade effekter. Vi kanske hämmar driftiga och kreativa personer i organisationen med uttalanden och kulturell praxis som ”det går aaaaldri”, eller ”på det här företaget gör vi så här”…

Just nu har jag ingen bra metafor (tjuren och öltunnorna känns lite udda) och inget bra exempel på vad som kan vara en dålig myt på ett företag. Har du något förslag?

Till tonerna av det 26 år gamla albumet Thriller sitter jag just nu och går igenom en modell för verksamhetsstyrning för ett stort företag i Sverige. Jag har fått reda på att materialet är ytterst hemligt! Mitt uppdrag som konsult är att facilitera fram en konkret åtgärdsplan för att nå de uppsatta målen via de beskrivna strategierna. Spännande resa och att jag får vara med som konsult är en extra ynnest eftersom jag helt kan frikoppla mig från känslorna som uppstår i sakfrågorna och jag står utanför gruppen och deras interna processer :)

Men, materialet är hemligt och jag har fått lova att hålla det för mig själv. Det är ju en yrkesetiskt lätt fråga så nåt material kommer jag knappast att sprida, men det intressanta uppstår i själva hemligstämplandet. Den företagsledning som investerat i en, vad jag kan säga så här långt, genomarbetad och ambitiös modell vill såklart ha den intern och inte publicerad på internet. Men är det egentligen relevant? Hur mycket av det som gör detta företag framgångsrikt ligger lätt mottagligt för en utomstående i alla dessa powerpointsidor, excelmatriser och wordmallar jag sitter och läser? Jag tror inte att det är så dramatiskt.

Vi hade en diskussion ifjol om vårt eget styrkort. Det är klart att visst finns det en tydlig inriktning i målen och strategierna som en konkurrent skulle gilla att läsa, men tesen var att det som skiljer oss från övriga konsultfirmor inte ligger i texten i styrkortet utan i arbetet bakom och delaktigheten hos chefer och konsulter. Eftersom vi är ett tjänsteföretag så påverkar kulturen vår verksamhet så mycket att det snabbt konkurrerar ut skriften i styrkortet. I vissa lägen kan vi till och med tala om att vi jobbar mot kulturen med något mål vilket kräver extra insatser för att lyckas nå det.

Men, å andra sidan kanske det visar skillnaden i ledarskap. Det företag där strukturen och processerna är väldigt viktiga och dominerande ser säkert sina strukturella tillgångar som präglande för företaget, en viktig del av det som differentierar. På samma sätt har det företag som sätter vikt vid kulturen en större tilltro till praxis och förståelse hos alla anställda. Även om det är får organisationer som är extremer på endera kanten så är det ändå tydligt att det finns skillnader, och vad som blir hemligt och företagsunikt skiljer sig åt i de båda exemplen.

Men visst ska det finnas hemligheter i företagen. Nånting måste skilja de olika bolagen åt, men alltför ofta tror jag att för mycket kraft läggs på sådant som skulle kunna vara identiskt eller snarlikt mellan olika organisationer. Få blir t.ex. marknadsledande på att ha en egen uppsättning PA-rutiner :) Inom IT hör vi ofta beställare som säger ”vi är lite speciella på det här företaget, så…” men det är egentligen ingen IT-relaterad fråga utan en generell företeelse och finns i alla skrymslen och vrår.

Nä, det gäller att hitta sitt strategiska område att vara hemlig med! Vad är det vi ska präglas av, vad är vår profil? Hur ska vi uppfattas, var finns vår själ?
Då uppstår också frågan i min sambandshjärna – finns det en logisk struktur i detta? Ja, det går att skikta ingredienserna så här:
A) Våra produkter är vårt viktigaste vapen mot våra konkurrenter. De är av högsta kvalitet och till ett attraktivt pris. Det är vår viktigaste differentierande faktor som driver oss mot framgång.
B) Våra processer är heltäckande och effektiva med stort kundfokus. Genom dessa får vi ett känsligt öra mot våra kunder för att kunna leverera mot deras verkliga behov. Vi blir partners med våra leverantörer och får dem att agera med oss i våra processer för att vi ska möta kraven på leveransprecision.
C) Vi har ett starkt fokus på innovation. Våra produkter ska ständigt förnyas och förvåna marknaden. Istället för att centralisera till en utvecklingsavdelning så involverar vi hela företaget i detta arbete.
D) Vi är ett företag som präglas av ständiga förbättringar. Vi genomför löpande förbättringar i processer, strukturer och människor för att bli bättre på innovation, få en effektivare verksamhet som bättre anpassar sig till kundkrav och för att få ständigt högre och högre leveranskvalitet.

Jag är förtjust i den sista D) som för mig utgör en bas för de övriga. Om vi blir duktiga på ständig förbättring kommer A-C) att drabbas/påverkas och vi kommer ständigt att utveckla de skikten med. Men om vi stannar på A) kommer vi att fokusera på våra produkter, och risken är att de inte är attraktiva hos våra kunder. Därför är en organisation vars kultur och struktur som präglas av innovation och ständiga förbättringar målet för mig i min egen verksamhet.

Jaja, modellen stannar inte här, visst, jag vet. Vi har ju E) Ledningsgruppsarbete som är ett krav för att vi ska få ett resultat i de övriga. Utan ett effektivt ledningsarbete kommer de övriga att falla som korthus. Om vi sen grundar med F) Ledarskapsutveckling som ständigt utvecklar ledarna i organisationen så får vi människor som har insikt om sig själv och andra, som blir duktiga kommunikatörer, och som har förmågan att anpassa sin ledarstil efter situation och person och som gör ett bra arbete i E) så att vi … osv.

Så fram med lite ledarskapsutveckling och sluta ödsla kraft på hemligheter ;)

Och som Sisters of Mercy sjunger när jag skriver klart det här inlägget, vilket sammanfattar förändringsarbete rätt bra. Det tar ju tid och känns ju långt…
    Maybe it’s not so easy,
    Maybe it’s a way too long,
    Say, say you’ll be by me,
    When the evidence comes along

Har just sett Gene Hackman i en amerikansk ubåtsfilm. Bortsett från all propaganda så fanns där ett ledarskapsmässigt intressant scenario. Gene, som spelar kapten, är ömsom planerande och delegerande till sina underofficerare, men när det hettar till så blir han till en tydlig och instruerande ledare som kraftfullt styr verksamheten. Tex genom att undvika att ubåten sprängs av torpeder. Han klarar alltså av att vandra i SAL-stegen obehindrat!

Jag tänker på mig själv och andra chefer som jag möter i jobbet. Många har lätt att fastna i sin preferens, det ledarskap de har lättast för. Hur kan vi då hjälpa oss att göra bättre? Jag tror förstås att utbildning är en viktig del, men också att strukturen i företaget spelar en stor roll. Och jag tror att vi försummar strukturen och dess katalytiska mekanismer för ofta! Med mekanismer i ledningsprocesserna som tvingar oss ledare till strategiskt, taktiskt och operativt arbete i olika situationer får vi bättre förutsättningar att göra ett bra situationsanpassat arbete :)