Jag trodde att det hette ”Kultur äter struktur till frukost” men hittade en skön artikel i FastCompany som heter just Culture eats strategy for lunch. Jag är inne i en extremt tidsinfarktad period just nu. Det är massor av aktiviteter och händelser på många fronter och jag som är så dålig på att delegera fastnar i en massa att-göra, och ändå tycker jag att får så mycket hjälp med allt :) Jag ska vara på handledarutbildning i två veckor i The Human Element och där kommer jag att vara fullt upptagen med att handledarlära mig 24/7 så jag det är mycket som ska fixas innan.

Men jag kan inte låta bli att läsa på Flipboarden och eftersom jag lyssnar på alla tweets från FastCompany så får jag i mig en massa bra saker, som just denna artikel. Den är inte fullkomlig, inte alls. Jag saknar till exempel mer djuplodande insikter om vad kultur är egentligen, och hur vi bör jobba med den från grunden. Det är lite för lätt att beskriva en av grunderna i Dynamic and engaged leadership utan att tala om hur vi når dit. Det är nästan så att vi riskerar att alla chefer som lyssnar på ett exempel som detta endast nickar och hummar med. Vi tänker ”nejmenatt, det där är ju jag på pricken och kanske några andra chefer hemma på Xyz AB, men några andra borde allt skärpa till sig!”. När vi inte kan beskriva vad som karaktäriserar dessa dynamiska och engagerade ledare så faller det platt.

Men, till artikelns stora försvar ska jag säga att den är fantastisk i att beskriva en korrelation mellan framgång och kulturell utveckling! Det är för lite diskussion om dessa kopplingar. Det är otvivelsaktigt så att en organisation är mer framgångsrik med en stark kultur som ingjuter trygghet och mod, uppmuntrar öppenhet och kontakt och som är tillåtande istället för dömande. Vi kallar detta organisationer i grön zon. Och tvärtom, en organisation i röd zon, där man påklistrat säger att det är högt i tak, där man knyter näven i byxfickan, snackar bakom ryggen och pekar ut skyldiga har fruktansvärt svårt att göra bra resultat. Därför ska den här artikeln höjas till skyarna och läggas till den hög av artiklar som tydligt förklarar kopplingen. Ju fler sådana, desto lättare blir det att skapa djupgående effekter genom holistisk utveckling som kan arbeta på alla nivåer. Samtidigt!

Jag vill ha fler exempel på artiklar eller undersökningar som bevisar detta, att kultur äter strategi till lunch, eller hur det nu var :)

Andra uppgiften i Kognition i praktiken är skriven och inlämnad. Det var en ganska tråkig uppgift, sett ur kognitionsperspektivet. Sjustegsmodellen är en viktig del av Normans The Design of Everyday Things. Boken handlar om hur design påverkas av vår kognition, vårt tänkande. Med dålig design kan vi försvåra vårt användande av prylarna i vår vardag. Med bra design kan prylarna hjälpa oss att förstå. Ett exempel som används i boken är entredörrar till kontor eller varuhus. Vissa har dörrhandtag som är designade så att de ser ut som att man ska dra i dem från båda håll!? Det innebär att de som ska skjuta på dörren utåt misstar sig och drar istället. Det finns faktiskt dörrar där man instinktivt fattar att det endast är skjut som gäller. De har t.ex. en knuffa-på-platta istället för handtag, eller inget handtag alls. Snyggt :)

Sjustegsmodellen beskriver hur vi människor agerar när vi använder prylar i vår omgivning. Det är en enkel modell som går ut på att vi alltid sätter upp ett mål som vi vill uppnå. Därefter formulerar vi en intention (strategi på verksamhetsstyrningssvenska ;) och genomför en mängd aktiviteter. När dessa är slutförda kontrollerar vi med våra sinnen omvärlden för att se om vi uppnått målet. Om inte får vi köra en runda till! Nu är inte användandet så enkelt i praktiken vilket jag fick erfara när jag skulle skriva uppgiften, för aktiviteter kan ju vara jättestora och innehålla mål, intentioner och fler aktiviteter. I många nivåer.

På nån nivå är det som att mäta Sveriges kustlinje. Hur kort linjal ska du ha? Detaljeringsgraden kan bli ruggig och oöverskådlig, men liknelsen med målstyrning i verksamheter var klockren, och att få en bättre förståelse för strategier var nyttigt. Intentioner ger en bättre förklaring för vad det handlar om än den gamla utslitna metaforen om ”en strategi för att inta kullen där borta” som vi använt klart nu tycker jag ;D

Läs själv och se vad du tycker. Antingen Normans bok eller min essä som förklarar allt på ett lättfattligt sätt: Inlämningsuppgift 1a RevA.

Till tonerna av det 26 år gamla albumet Thriller sitter jag just nu och går igenom en modell för verksamhetsstyrning för ett stort företag i Sverige. Jag har fått reda på att materialet är ytterst hemligt! Mitt uppdrag som konsult är att facilitera fram en konkret åtgärdsplan för att nå de uppsatta målen via de beskrivna strategierna. Spännande resa och att jag får vara med som konsult är en extra ynnest eftersom jag helt kan frikoppla mig från känslorna som uppstår i sakfrågorna och jag står utanför gruppen och deras interna processer :)

Men, materialet är hemligt och jag har fått lova att hålla det för mig själv. Det är ju en yrkesetiskt lätt fråga så nåt material kommer jag knappast att sprida, men det intressanta uppstår i själva hemligstämplandet. Den företagsledning som investerat i en, vad jag kan säga så här långt, genomarbetad och ambitiös modell vill såklart ha den intern och inte publicerad på internet. Men är det egentligen relevant? Hur mycket av det som gör detta företag framgångsrikt ligger lätt mottagligt för en utomstående i alla dessa powerpointsidor, excelmatriser och wordmallar jag sitter och läser? Jag tror inte att det är så dramatiskt.

Vi hade en diskussion ifjol om vårt eget styrkort. Det är klart att visst finns det en tydlig inriktning i målen och strategierna som en konkurrent skulle gilla att läsa, men tesen var att det som skiljer oss från övriga konsultfirmor inte ligger i texten i styrkortet utan i arbetet bakom och delaktigheten hos chefer och konsulter. Eftersom vi är ett tjänsteföretag så påverkar kulturen vår verksamhet så mycket att det snabbt konkurrerar ut skriften i styrkortet. I vissa lägen kan vi till och med tala om att vi jobbar mot kulturen med något mål vilket kräver extra insatser för att lyckas nå det.

Men, å andra sidan kanske det visar skillnaden i ledarskap. Det företag där strukturen och processerna är väldigt viktiga och dominerande ser säkert sina strukturella tillgångar som präglande för företaget, en viktig del av det som differentierar. På samma sätt har det företag som sätter vikt vid kulturen en större tilltro till praxis och förståelse hos alla anställda. Även om det är får organisationer som är extremer på endera kanten så är det ändå tydligt att det finns skillnader, och vad som blir hemligt och företagsunikt skiljer sig åt i de båda exemplen.

Men visst ska det finnas hemligheter i företagen. Nånting måste skilja de olika bolagen åt, men alltför ofta tror jag att för mycket kraft läggs på sådant som skulle kunna vara identiskt eller snarlikt mellan olika organisationer. Få blir t.ex. marknadsledande på att ha en egen uppsättning PA-rutiner :) Inom IT hör vi ofta beställare som säger ”vi är lite speciella på det här företaget, så…” men det är egentligen ingen IT-relaterad fråga utan en generell företeelse och finns i alla skrymslen och vrår.

Nä, det gäller att hitta sitt strategiska område att vara hemlig med! Vad är det vi ska präglas av, vad är vår profil? Hur ska vi uppfattas, var finns vår själ?
Då uppstår också frågan i min sambandshjärna – finns det en logisk struktur i detta? Ja, det går att skikta ingredienserna så här:
A) Våra produkter är vårt viktigaste vapen mot våra konkurrenter. De är av högsta kvalitet och till ett attraktivt pris. Det är vår viktigaste differentierande faktor som driver oss mot framgång.
B) Våra processer är heltäckande och effektiva med stort kundfokus. Genom dessa får vi ett känsligt öra mot våra kunder för att kunna leverera mot deras verkliga behov. Vi blir partners med våra leverantörer och får dem att agera med oss i våra processer för att vi ska möta kraven på leveransprecision.
C) Vi har ett starkt fokus på innovation. Våra produkter ska ständigt förnyas och förvåna marknaden. Istället för att centralisera till en utvecklingsavdelning så involverar vi hela företaget i detta arbete.
D) Vi är ett företag som präglas av ständiga förbättringar. Vi genomför löpande förbättringar i processer, strukturer och människor för att bli bättre på innovation, få en effektivare verksamhet som bättre anpassar sig till kundkrav och för att få ständigt högre och högre leveranskvalitet.

Jag är förtjust i den sista D) som för mig utgör en bas för de övriga. Om vi blir duktiga på ständig förbättring kommer A-C) att drabbas/påverkas och vi kommer ständigt att utveckla de skikten med. Men om vi stannar på A) kommer vi att fokusera på våra produkter, och risken är att de inte är attraktiva hos våra kunder. Därför är en organisation vars kultur och struktur som präglas av innovation och ständiga förbättringar målet för mig i min egen verksamhet.

Jaja, modellen stannar inte här, visst, jag vet. Vi har ju E) Ledningsgruppsarbete som är ett krav för att vi ska få ett resultat i de övriga. Utan ett effektivt ledningsarbete kommer de övriga att falla som korthus. Om vi sen grundar med F) Ledarskapsutveckling som ständigt utvecklar ledarna i organisationen så får vi människor som har insikt om sig själv och andra, som blir duktiga kommunikatörer, och som har förmågan att anpassa sin ledarstil efter situation och person och som gör ett bra arbete i E) så att vi … osv.

Så fram med lite ledarskapsutveckling och sluta ödsla kraft på hemligheter ;)

Och som Sisters of Mercy sjunger när jag skriver klart det här inlägget, vilket sammanfattar förändringsarbete rätt bra. Det tar ju tid och känns ju långt…
    Maybe it’s not so easy,
    Maybe it’s a way too long,
    Say, say you’ll be by me,
    When the evidence comes along