{"id":164,"date":"2008-08-31T22:11:57","date_gmt":"2008-08-31T20:11:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.petera.se\/blog\/?page_id=164"},"modified":"2008-11-11T22:43:30","modified_gmt":"2008-11-11T21:43:30","slug":"a7-den-oandliga-delegationen","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/sundsvall-42-2008\/a7-den-oandliga-delegationen","title":{"rendered":"A7 Den o\u00e4ndliga delegationen"},"content":{"rendered":"

(Se <\/em>presentationen<\/span><\/em> <\/span>fr\u00e5n f\u00f6rel\u00e4sningen eller ladda hem <\/em>pdf<\/em><\/span><\/a>)<\/em><\/p>\n

Om det inte funkar s\u00e4ger jag till<\/strong><\/p>\n

Mitt f\u00f6rsta uppdrag som chef var p\u00e5 Riksf\u00f6rs\u00e4kringsverket. Det omr\u00e5de jag ansvarade f\u00f6r var nytt och vi skulle f\u00e5 ett uppdrag som ingen hade haft tidigare. Jag efterfr\u00e5gade tidigt tydliga m\u00e5l och ett skrivet uppdrag f\u00f6r det nya omr\u00e5det, men det fick jag inte. Det var v\u00e4ldigt sv\u00e5rt att f\u00f6rst\u00e5 vad gruppen skulle \u00e5stadkomma och vilka effekter vi skulle leverera. Det antogs att jag borde veta det eftersom man rekryterat mig till just den h\u00e4r posten. N\u00e4r jag vid ett kompetensutvecklingssamtal fr\u00e5gade hur jag skulle f\u00e5 reda p\u00e5 om det gick bra eller d\u00e5ligt f\u00f6r oss fick jag bara svaret ”…och om jag tycker att n\u00e5got inte funkar s\u00e5 s\u00e4ger jag till…<\/em>” vilket l\u00e4mnade mig i det m\u00e4rkliga l\u00e4get att jag inte visste vad som var viktigast mellan alla m\u00f6jliga m\u00e5l som jag kunde t\u00e4nka in i v\u00e5rt uppdrag. Jag gick d\u00e4rifr\u00e5n utan att f\u00f6rst\u00e5 hur jag skulle prioritera mellan att h\u00e5lla budget, n\u00e5 effekter i verksamheten, kompetens\u00adutveckla b\u00e5de min grupp och \u00f6vriga enheten, utveckla verktyg osv. Jag minns att jag reflekterade \u00f6ver situationen och liknade den vid att g\u00e5 \u00f6ver ett minf\u00e4lt, n\u00e4r jag tog ett felaktigt steg sm\u00e4llde det till, men n\u00e4r jag gick p\u00e5 r\u00e4tt v\u00e4g h\u00e4nde ingenting.<\/p>\n

Situationsanpassat ledarskap<\/strong><\/p>\n

N\u00e5gra \u00e5r senare, i rollen som enhetschef, genomf\u00f6rde vi ett ledarskapsprogram d\u00e4r vi p\u00e5 ett seminarium avhandlade situationsanpassat ledarskap. N\u00e5gra av oss chefer som satt med ans\u00e5g en smula drygt att det var sk\u00e5pmat, att vi alla hade l\u00e4rt oss SAL och att vi praktiserade det i v\u00e5r vardag. Men under dessa samtal ins\u00e5g jag att n\u00e4r stressen \u00e4r i full blom \u00e4r det l\u00e4tt att g\u00e5 tillbaka till sin egen preferens, och att vi inte hinner t\u00e4nka p\u00e5 situationen alls. Under f\u00f6r\u00e4ndringsarbete blir detta \u00e4nnu mer besv\u00e4rande eftersom vi chefer inte alltid vet vart vi \u00e4r p\u00e5 v\u00e4g och vad som f\u00f6rv\u00e4ntas av oss. Det blir luddiga eller fr\u00e5nvarande uppdragsbeskrivningar. Med otydliga delegationer uppifr\u00e5n \u00e4r det l\u00e4tt av b\u00e5de kulturella sk\u00e4l (vi g\u00f6r ofta likadant som andra och f\u00f6ljer beteende fr\u00e5n ledningen ovanf\u00f6r) och strukturella sk\u00e4l (vi f\u00e5r inget uppdrag och d\u00e5 \u00e4r det sv\u00e5rt att bryta ner det till den egna organisationen) att bli tveksam och vag och f\u00f6rv\u00e4nta sig att alla ut\u00e5t i organisationen ska veta sj\u00e4lva vad de ska g\u00f6ra.<\/p>\n

O\u00e4ndlig delegation var ett begrepp som vi myntade som en t\u00e4nkbar niv\u00e5 nummer fem i SAL, n\u00e4r den enskildes ansvar \u00f6kat s\u00e5 till den milda grad att inget finns kvar hos din chef, och allt ligger hos dig. Dessutom sker ingen uppf\u00f6ljning eller \u00e5terkoppling p\u00e5 nummer fem, s\u00e5 du f\u00e5r inte reda p\u00e5 hur det g\u00e5r f\u00f6r dig. Vi konstaterade snabbt ocks\u00e5 att detta fanns p\u00e5 m\u00e5nga st\u00e4llen inom myndigheten.<\/p>\n

Alla beh\u00f6ver tydlighet<\/strong><\/p>\n

Det \u00e4r v\u00e4ldigt l\u00e4tt att tro att duktiga chefer som har lite erfarenhet och visat sig handlingskraftiga och framg\u00e5ngsrika inte beh\u00f6ver instruktioner och att dom kan skapa sin egen tydlighet. En grundl\u00e4ggande princip \u00e4r dock att alla som g\u00f6r n\u00e5got nytt f\u00f6r f\u00f6rsta g\u00e5ngen beh\u00f6ver instruktioner och tydlighet i vad som ska uppn\u00e5s.<\/p>\n

Vi kan j\u00e4mf\u00f6ra det n\u00e4r jag f\u00f6rsta g\u00e5ngen spelade Guitar Hero. Jag har l\u00e5ng erfarenhet av tv- och dataspel, \u00f6ver trettio \u00e5rs spelande p\u00e5 m\u00e4ngder av plattformar. Det skulle vara l\u00e4tt att bara kasta gitarren och spelet till mig och s\u00e4ga ”det \u00e4r du som kan det h\u00e4r<\/em>” och l\u00e5ta mig k\u00f6ra sj\u00e4lv. Men den h\u00e4r g\u00e5ngen hade jag en kompis som var otroligt duktig p\u00e5 just det h\u00e4r spelet som snabbt kunde ber\u00e4tta vad spelet gick ut p\u00e5 och ge instruktioner i hur jag skulle styra gitarren. Mycket snabbt kom jag f\u00f6rbi den h\u00e4r on\u00f6digt okunniga biten och kunde g\u00e5 in f\u00f6r att tr\u00e4na min fingerf\u00e4rdighet och min taktk\u00e4nsla i handleden. Steg efter steg f\u00f6rstod jag mer och mer av spelet. Jag fick \u00e5terkoppling p\u00e5 det som gick bra och jag fick direkt se n\u00e4r det gick d\u00e5ligt. Det \u00e4r s\u00e4llan vi ger oss chefer dessa f\u00f6ruts\u00e4ttningar vid f\u00f6r\u00e4ndringar. Du beh\u00f6ver inte vara en gr\u00f6ng\u00f6ling f\u00f6r att ha behov av styrning och instruktion i b\u00f6rjan! Du \u00e4r inte besv\u00e4rlig eller os\u00e4ker som chef bara f\u00f6r att du vill ha \u00e5terkoppling p\u00e5 ditt resultat.<\/p>\n

Plocka m\u00e5l<\/strong><\/p>\n

I ett av mina konsultuppdrag tr\u00e4ffade jag p\u00e5 en stark kultur som pr\u00e4glades av s\u00e5 kallad\u00a0 m\u00e5lnedplockning. I workshoppar och intervjuer st\u00f6tte jag p\u00e5 uttalanden som ”det \u00e4r s\u00e5 m\u00e5nga m\u00e5l i toppen att<\/em> vi plockar de m\u00e5l som passar oss<\/em>” och ”jag vill helst s\u00e4tta mina egna m\u00e5l tillsammans med mina medarbetare<\/em>”. Processen med m\u00e5lformulering gick ofta till s\u00e5 att h\u00f6gsta ledningen tog fram m\u00e5len f\u00f6r verksamheten i stort, och l\u00e4mnade till undre avdelningar och enheter att ta fram sina nedbrutna m\u00e5l. Det fungerade till viss del eftersom avdelningscheferna f\u00f6ljde med ner och arbetade tillsammans med sina underchefer f\u00f6r att ta fram m\u00e5len f\u00f6r avdelningarna, men ett allvarligt problem var att ingen fick n\u00e5got tydligt m\u00e5l av sin chef och d\u00e4rmed ingen riktig delegation. Ett annat problem var att m\u00e5len f\u00f6r avdelningarna inte h\u00e4ngde ihop f\u00f6r att skapa en helhet. Samarbetet i organisationen styrde inte uppifr\u00e5n i verksamhetsplaneringen utan blev ist\u00e4llet l\u00e4mnat fritt till underchefer ute i organisationen, och det blev dessutom mycket sv\u00e5rt att m\u00e4ta. N\u00e4r det blir sv\u00e5rt att m\u00e4ta uppst\u00e5r brister i uppf\u00f6ljningen och p\u00e5 k\u00f6pet upph\u00f6r \u00e5terkoppling ut i organisationen. Det finns ju inget att s\u00e4ga. Verksamheten kan p\u00e5 ytan se ut att fungera, men n\u00e5gon utveckling sker inte. Alla g\u00e5r i sina egna minf\u00e4lt och v\u00e4ntar p\u00e5 att det ska sm\u00e4lla.<\/p>\n

Risker<\/strong><\/p>\n

P\u00e5 m\u00e5nga h\u00e5ll finns ett missf\u00f6rst\u00e5nd om att m\u00e5l \u00e4r n\u00e5got som jag sj\u00e4lv s\u00e4tter upp f\u00f6r mig sj\u00e4lv och min verksamhet. I sj\u00e4lva verket \u00e4r det tv\u00e4rtom, m\u00e5l \u00e4r n\u00e5got som f\u00f6ljer med i en korrekt utf\u00f6rd delegation. Det \u00e4r l\u00e4tt att tro att det \u00e4r frihet under ansvar n\u00e4r vi inte ger tydliga uppdrag och f\u00f6ruts\u00e4ttningar. Tyv\u00e4rr \u00e4r det ju s\u00e5 att vi chefer \u00e4r ocks\u00e5 m\u00e4nniskor, och m\u00e4nniskor beh\u00f6ver uppm\u00e4rksamhet och bekr\u00e4ftelse. Att inte f\u00e5 reda p\u00e5 f\u00f6rv\u00e4ntningar och att sedan inte f\u00e5 \u00e5terkoppling p\u00e5 sitt resultat \u00e4r mycket p\u00e5frestande. I l\u00e4ngden riskerar det att leda till orimliga f\u00f6rv\u00e4ntningar fr\u00e5n mig sj\u00e4lv med allvarliga stresseffekter som f\u00f6ljd. I v\u00e4rsta fall drabbas vi av l\u00e5ngvarig sjukskrivning.<\/p>\n

Ytterligare en fara med l\u00f6sa m\u00e5lformuleringar uppifr\u00e5n \u00e4r att underchefer och medarbetare tappar sitt f\u00f6rtroende f\u00f6r den \u00f6vre ledningen. N\u00e4r verksamheten fungerar ”trots” ledningens agerande \u00e4r det fara och f\u00e4rde. N\u00e4r h\u00f6gre chefer p\u00e5 raka fr\u00e5gor inte kan f\u00f6rklara vad som f\u00f6rv\u00e4ntas av organisationens olika delar f\u00f6ds en ot\u00e4ck k\u00e4nsla av roderl\u00f6shet. I detta vakuum finns ingen att s\u00e4tta sin tillit till annat \u00e4n mig sj\u00e4lv och mina kollegor. Finns minsta moln p\u00e5 horisonten om framtiden kommer det ob\u00f6nh\u00f6rligen att konfrontera det osynliga och ointresserade ledarskapet i organisationen, och i detta m\u00f6te skapas h\u00e5gl\u00f6shet och hoppl\u00f6shet. I l\u00e4ngden resulterar det i s\u00e4nkt effektivitet, fr\u00e5nvaro av intresse f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndring och till slut i avg\u00e5ngar.<\/p>\n

Ut\u00f6ver de m\u00e4nskliga och medicinska aspekterna riskerar vi ju ocks\u00e5 att verksamheten inte utvecklas i den riktning vi t\u00e4nkt oss. Om inte v\u00e4gen och m\u00e5let \u00e4r uttalat och v\u00e4l f\u00f6rst\u00e5tt finns ett stort tolkningsutrymme ute i organisationen. Sannolikheten \u00e4r stor att alla g\u00f6r p\u00e5 samma s\u00e4tt som de alltid har gjort ist\u00e4llet f\u00f6r att arbeta mot nya dj\u00e4rvare m\u00e5l och efter f\u00f6r\u00e4ndrade strategier. Det blir sv\u00e5rt, om inte om\u00f6jligt, att genomf\u00f6ra n\u00e5gra f\u00f6rb\u00e4ttringar. Det senare ganska uppenbart med tanke p\u00e5 att f\u00f6r\u00e4ndring bygger p\u00e5 f\u00f6rst\u00e5else i alla led, b\u00e5de chefer och medarbetare.<\/p>\n

Varf\u00f6r \u00e4r det s\u00e5?<\/strong><\/p>\n

N\u00e4r jag sa upp mig fr\u00e5n F\u00f6rs\u00e4kringskassan f\u00f6r att b\u00f6rja som konsult och konsultchef p\u00e5 Steria blev jag ganska snabbt ersatt i rollen som enhetschef. Det var helt r\u00e4tt, jag hade inte mycket till motivation kvar. Ist\u00e4llet fick jag en allt-i-allo-roll. Jag hj\u00e4lpte till med m\u00e4tning av debiteringsgrader, utveckling av processer kring bemanning osv. Pl\u00f6tsligt var det jag som satt utanf\u00f6r konferensrummet och v\u00e4ntade p\u00e5 att f\u00e5 komma in till ledningsgruppen och f\u00f6redra ett \u00e4rende. Vid ett tillf\u00e4lle drog m\u00f6tet ut p\u00e5 tiden och v\u00e5rt inhopp blev f\u00f6rsenat. Det var mycket annat p\u00e5 det m\u00f6tet som tog mer tid \u00e4n ber\u00e4knat. Jag ins\u00e5g att d\u00e4r i rummet satt cheferna i ett l\u00e5ngt m\u00f6te och arbetade med en massa administration, alldeles f\u00f6r mycket administration. H\u00e4r ute, och i \u00f6vriga huset, arbetade m\u00e4nniskor som inte var bundna av m\u00f6ten, attesteringar, kontroller och annat som cheferna h\u00f6ll p\u00e5 med. H\u00e4r ute fanns verksamheten, och den f\u00f6r\u00e4ndrades dagligen, men d\u00e4r inne satt cheferna och h\u00f6ll p\u00e5 med annat. Jag hade varit likadan och administrerat b\u00e5de verksamhet och dess utveckling, men s\u00e4llan haft n\u00e5gon stor p\u00e5verkan p\u00e5 den egentliga f\u00f6r\u00e4ndringen som skedde inuti alla medarbetare.<\/p>\n

Ytterligare en besv\u00e4rlig missuppfattning har jag st\u00f6tt p\u00e5 i flera organisationer. Samtidigt som coaching v\u00e4xt sig starkare och blivit allt tydligare f\u00f6r allt fler har ledarskapet i f\u00f6retag och myndigheter f\u00f6r\u00e4ndrats. Vi tills\u00e4tter inte l\u00e4ngre de duktigaste specialisterna utan s\u00f6ker hellre de goda ledarna. Det \u00e4r viktigare att kunna motivera sin personal \u00e4n att vara experten p\u00e5 detaljerna. Det kallas ibland f\u00f6r det coachande ledarskapet<\/em>, och lockar oss att tro att det handlar om coaching och att jag ska hj\u00e4lpa dig att hitta dina m\u00e5l. Problemen uppst\u00e5r n\u00e4r vi i en f\u00f6r\u00e4ndring f\u00e5r en h\u00f6g med chefer som ned\u00e5t f\u00f6rs\u00f6ker coacha fram en ny modell f\u00f6r verksamheten utan att egentligen ha tillr\u00e4ckligt stor kunskap om hur den egentligen ser ut, och hur den exekveras. N\u00e4r jag beh\u00f6ver tydlighet i f\u00f6r\u00e4ndrade m\u00e5l och strategier, eller kanske till och med instruktioner i nya arbetss\u00e4tt, f\u00e5r jag ist\u00e4llet en motfr\u00e5ga ”ja men, hur ser du sj\u00e4lv p\u00e5 det?<\/em>”. I flera organisationer jag haft kontakt med finns inslag av dom h\u00e4r symptomen.<\/p>\n

Det \u00e4r okej, och en viktig del i ett coachande f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt, att utmana och lita p\u00e5 individers inneboende kunskaper, men det \u00e4r inte samma sak som att l\u00e5ta bli att vara tydlig i vad som f\u00f6rv\u00e4ntas i en delegation eller ett uppdrag.<\/p>\n

Coaching<\/strong><\/p>\n

Coaching \u00e4r ett vitt begrepp och betyder olika saker f\u00f6r olika personer. F\u00f6r mig kan essensen i coaching sammanfattas som ”jag lyssnar och hj\u00e4lper dig att n\u00e5 dina m\u00e5l, och att du f\u00f6rst\u00e5r mer om dig sj\u00e4lv och din omgivning p\u00e5 v\u00e4gen<\/em>”. Med den betydelsen \u00e4r det uppenbart att jag som coach tar ett steg bort fr\u00e5n sakfr\u00e5gan. Sakfr\u00e5gan \u00e4r ditt ansvar, och d\u00e4r b\u00f6r jag inte ha alltf\u00f6r starka \u00e5sikter om l\u00f6sningar eller v\u00e4gen fram\u00e5t. Det \u00e4r du som med dina egna inneboende m\u00f6jligheter ska f\u00e5 hj\u00e4lp att strukturera din v\u00e4rld och dina intryck, dina tankar och dina k\u00e4nslor f\u00f6r att hitta v\u00e4gen fram\u00e5t. Jag \u00e4r verktyget men det \u00e4r du som k\u00f6r!<\/p>\n

Men det \u00e4r lite skillnad mellan olika coachingsituationer. Dels kan jag vara en personlig coach till dig utan att vi har n\u00e5gon yrkesm\u00e4ssig relation. I det fallet \u00e4r jag konsulterad och till fullo ett medel f\u00f6r dig att n\u00e5 de m\u00e5l som jag kanske hj\u00e4lper dig att hitta och formulera. Du redovisar handlingar och framsteg vid v\u00e5ra m\u00f6ten men du ansvarar inte inf\u00f6r mig, och det \u00e4r heller inte jag som gett dig n\u00e5got uppdrag. En annan situation \u00e4r n\u00e4r jag som din chef anv\u00e4nder ett coachande f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt i v\u00e5rt samarbete. Ist\u00e4llet f\u00f6r att ber\u00e4tta hur jag tycker att du ska utf\u00f6ra ditt arbete, hur verksamheten fungerar och hur du ska f\u00f6rb\u00e4ttras s\u00e5 l\u00e5ter jag dig f\u00f6rst beskriva din egen uppfattning. Du f\u00e5r reflektera \u00f6ver ditt arbete, dig sj\u00e4lv och dina m\u00f6jligheter. Jag f\u00f6rs\u00f6ker ofta sammanfatta och v\u00e4va ihop tankar och k\u00e4nslor i m\u00f6nster och parallellprocesser som kan vara nyttigt f\u00f6r att kunna f\u00f6rst\u00e5 sig sj\u00e4lv och andra. Men det fr\u00e5ntar inte mig ansvaret att ge dig tydliga f\u00f6ruts\u00e4ttningar och beskriva mina f\u00f6rv\u00e4ntningar och f\u00f6lja upp och ge \u00e5terkoppling.<\/p>\n

Med ett coachande f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt blir dialogen naturlig och reflektionen automatiseras. Det g\u00f6r att tv\u00e5 grundl\u00e4ggande best\u00e5ndsdelar i det f\u00f6rst\u00e5elsebaserade ledarskapet kommer p\u00e5 k\u00f6pet.<\/p>\n

Slutsats<\/strong><\/p>\n

Med ett b\u00e4ttre delegerande som bygger p\u00e5 ett coachande f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt n\u00e5r vi tv\u00e5 positiva m\u00e5l. Det ena \u00e4r att vi f\u00e5r personal som k\u00e4nner sig mer bekr\u00e4ftade, mer sedda och lite viktigare n\u00e4r vi tar oss tid f\u00f6r att prata igenom ett uppdrag och n\u00e4r vi f\u00f6ljer upp hur det g\u00e5r f\u00f6r dem. Det andra \u00e4r, om vi v\u00e5gar arbeta med en \u00e4kta delaktighet, att vi f\u00e5r en kontinuerligt \u00f6kad f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r verksamheten och dess utveckling. Ett coachande f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt kan vi alltid anv\u00e4nda i m\u00f6ten med m\u00e4nniskor, och det \u00e4r v\u00e4ldigt effektivt att som ledare inse att alla har f\u00f6rm\u00e5gan bara de f\u00e5r r\u00e4tt f\u00f6ruts\u00e4ttningar. Men t\u00e4nk p\u00e5 att det inte \u00e4r ett alternativ till en tydligt genomf\u00f6rd delegation!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(Se presentationen fr\u00e5n f\u00f6rel\u00e4sningen eller ladda hem pdf) Om det inte funkar s\u00e4ger jag till Mitt f\u00f6rsta uppdrag som chef var p\u00e5 Riksf\u00f6rs\u00e4kringsverket. Det omr\u00e5de jag ansvarade f\u00f6r var nytt och vi skulle f\u00e5 ett uppdrag som ingen hade haft tidigare. Jag efterfr\u00e5gade tidigt tydliga m\u00e5l och ett skrivet uppdrag f\u00f6r det nya omr\u00e5det, men…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":152,"menu_order":3,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"document-page.php","meta":{"ngg_post_thumbnail":0,"footnotes":""},"class_list":["post-164","page","type-page","status-publish","hentry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/164","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=164"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/164\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":432,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/164\/revisions\/432"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/152"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=164"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}