{"id":171,"date":"2008-08-31T22:16:33","date_gmt":"2008-08-31T20:16:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.petera.se\/blog\/?page_id=171"},"modified":"2008-09-01T22:37:35","modified_gmt":"2008-09-01T20:37:35","slug":"sundsvall-42-2007","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/sundsvall-42-2008\/sundsvall-42-2007","title":{"rendered":"Sundsvall 42 2007"},"content":{"rendered":"

Jag h\u00f6ll ett f\u00f6redrag p\u00e5 Sundsvall 42 2007 om F\u00f6r\u00e4ndring och stress. Texten till f\u00f6redraget hittar du h\u00e4r.<\/p>\n

F\u00f6r\u00e4ndringsointresse som ett vaccin mot stress.<\/strong><\/p>\n

Efter en l\u00e5ng period som konsult i olika roller, hoppade jag p\u00e5 ett uppdrag som linjechef p\u00e5 Riksf\u00f6rs\u00e4kringsverket [RFV] 2001. Det var mitt uppe i en omorganisation d\u00e4r ett nytt omr\u00e5de skapades med ett uppdrag som ingen hade haft tidigare. Bland mina nya kollegor h\u00f6rde jag en del kritiska r\u00f6ster. Det sades att ”ingen f\u00e5r reda p\u00e5 n\u00e5got”, ”det \u00e4r ett hemlighetsmakeri” och ”det drar ut p\u00e5 tiden<\/em>”. Eftersom jag var konsult med olika uppdrag hos flera kunder s\u00e5 p\u00e5verkades jag inte n\u00e4mnv\u00e4rt av snacket. Inte annat \u00e4n att jag reagerade \u00f6ver att m\u00e5nga brydde sig s\u00e5 mycket. Jag t\u00e4nkte – var det inte bara att anpassa sig? Men innan jag skulle tilltr\u00e4da som ansvarig chef f\u00f6r det nya omr\u00e5det t\u00e4nkte jag \u00e4nd\u00e5 till. Hur skulle jag tackla den oro som mina medarbetare eventuellt k\u00e4nde? Som ny chef gick jag runt och pratade med alla medarbetare i omr\u00e5det, ca 10-12 stycken. Jag imponerades av n\u00e5gra som tog hela omorganisationen med ro. De sa bl.a. ”Ja du, jag har varit med s\u00e5 l\u00e4nge att jag vant mig, och jag kommer att arbeta p\u00e5 samma s\u00e4tt imorgon som idag som ig\u00e5r, s\u00e5 att jag \u00e4r i en ny grupp det spelar inte s\u00e5 stor roll.<\/em>” och ”Omorganisation f\u00e5r andra h\u00e5lla p\u00e5 med, jag g\u00f6r bara mitt jobb.<\/em>”.<\/p>\n

D\u00e4r och d\u00e5 lugnades jag av dessa kommentarer och tyckte att det var en bra inst\u00e4llning, men efterhand som \u00e5ren g\u00e5tt och erfarenheten vuxit har jag insett att den h\u00e4r attityden inte \u00e4r n\u00e5gon framg\u00e5ngsfaktor. Det \u00e4r som att g\u00e5 till en familjeterapeut och s\u00e4ga ”Dra inte in mig i v\u00e5r relation. Jag kommer att vara imorgon som idag som ig\u00e5r.<\/em>”. D\u00e4remot s\u00e5 var det beteende mina d\u00e5varande medarbetare visade upp sannolikt stressd\u00e4mpande f\u00f6r dem som individer. Genom att intala sig att f\u00f6r\u00e4ndringen handlade om andra \u00e4n dem sj\u00e4lva, och att omorganisationen endast handlade om rutor och grupptillh\u00f6righet s\u00e5 skyddade de sig mot den os\u00e4kerhet det innebar att ge sig ut p\u00e5 ok\u00e4nt vatten.<\/p>\n

Se till att de flesta f\u00f6rst\u00e5r – varf\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndring och vad den inneb\u00e4r<\/strong><\/p>\n

Ett \u00e5r senare, d\u00e5 jag g\u00e5tt \u00f6ver som fast anst\u00e4lld, drev jag ett styrkortsarbete med gruppen. Jag tyckte att jag f\u00f6rberett m\u00f6tena v\u00e4l och hade med material att arbeta med. Vi gick igenom principerna kring styrkort och hur processen s\u00e5g ut f\u00f6r hela myndigheten. Jag fick fr\u00e5gor fr\u00e5n n\u00e5gra av deltagarna p\u00e5 m\u00f6tet ”Varf\u00f6r m\u00e5ste vi alltid arbeta med f\u00f6r\u00e4ndring?”, ”Varf\u00f6r ska vi alltid s\u00e4tta upp nya m\u00e5l?”<\/em> och ”Varf\u00f6r kan vi inte vara n\u00f6jda med oss som vi \u00e4r?”. <\/em>Jag hade inget bra svar. F\u00f6r mig var det s\u00e5 naturligt att vi alltid skulle bli b\u00e4ttre s\u00e5 jag inte kunde f\u00f6rst\u00e5 hur fr\u00e5gan ens kunde uppst\u00e5!<\/p>\n

Mina tankar och min reflektion efter m\u00f6tet handlade om hur jag skulle ha f\u00f6rklarat det uppenbara. Senare har jag f\u00f6rst\u00e5tt att den h\u00e4ndelsen var v\u00e4ldigt talande f\u00f6r hela f\u00f6r\u00e4ndringen. Insikten f\u00f6ddes p\u00e5 ett seminarium som Axel Targama h\u00f6ll 2004 i G\u00f6teborg f\u00f6r en m\u00e4ngd chefer inom myndigheten. Jag hade l\u00e4st hans bok ”Ledning och f\u00f6rst\u00e5else – Ett kompetensperspektiv p\u00e5 organisationer<\/em>” n\u00e5gra \u00e5r innan och inte riktigt f\u00f6rst\u00e5tt (!) den, men nu gav han en annan vinkel som f\u00f6rklarade allt. Hans slutord till oss 400 chefer var ”Tro inte att era medarbetare \u00e4r s\u00e5 mycket smartare… Ja, vi kan nog f\u00f6ruts\u00e4tta att m\u00e5nga av dem \u00e4r en smula smartare \u00e4n ni, men inte s\u00e5 v\u00e4ldigt mycket smartare att de p\u00e5 en halvtimmes monolog i f\u00f6rel\u00e4sningssalen f\u00f6rst\u00e5r vad ni under ett par m\u00e5naders tid suttit p\u00e5 kammaren och \u00e4ltat och utrett!<\/em>” Det han fick mig att f\u00f6rst\u00e5 var hur viktigt det \u00e4r att f\u00f6rst\u00e5, till skillnad fr\u00e5n att bara veta. Medarbetarna i gruppen beh\u00f6vde f\u00f6rst\u00e5 vad m\u00e5len innebar, varf\u00f6r de var viktiga och inte bara mekaniskt kunna upprepa dem. Men f\u00f6rutom det var det ocks\u00e5 viktigt att jag som chef och f\u00f6r\u00e4ndringsledare f\u00f6rstod varf\u00f6r vi m\u00e5ste f\u00f6rb\u00e4ttra oss, och varf\u00f6r det var en st\u00e4ndigt p\u00e5g\u00e5ende process. Jag s\u00e5g parallellprocessen som uppstod d\u00e4r jag inte f\u00f6rstod hur jag skulle f\u00f6rmedla kunskapen, och det gjorde att mina medarbetare inte heller f\u00f6rstod. I efterhand ins\u00e5g jag ocks\u00e5 att mina tidigare stressvaccinerade medarbetare inte f\u00f6rst\u00e5tt vad den h\u00e4r f\u00f6r\u00e4ndringen innebar och vad som f\u00f6rv\u00e4ntades av dem. Jag begrep att f\u00f6r\u00e4ndring utan att f\u00e5 reda p\u00e5 varf\u00f6r \u00e4r b\u00e5de jobbigt och stressframkallande.<\/p>\n

Det finns ingen b\u00f6rjan, och det finns inget slut<\/strong><\/p>\n

Efter ett antal \u00e5r som chef i olika positioner p\u00e5 RFV s\u00e5 deltog jag i en ledningsgruppsutvecklingsaktivitet. Vi l\u00e4rde oss ”konsultativt ledarskap” samtidigt som vi utvecklade gruppen genom informella samtal om utbildningen, v\u00e5r chef och oss som grupp. I de f\u00f6rsta diskussionerna om f\u00f6r\u00e4ndring anv\u00e4nde vi den klassiska modellen med nu-l\u00e4ge, b\u00f6r-l\u00e4ge och v\u00e4gen dit. Hur f\u00e5r vi en grupp m\u00e4nniskor, eller en hel organisation, att f\u00f6rst\u00e5 vilket utg\u00e5ngsl\u00e4ge vi har? Hur f\u00e5r vi samma grupp m\u00e4nniskor att f\u00f6rst\u00e5 vilket b\u00f6r-l\u00e4ge vi ska n\u00e5? Tv\u00e5 v\u00e4ldigt sv\u00e5ra fr\u00e5gor att besvara, och vi landade svaren n\u00e5gonstans mellan kommunikation och delaktighet. Men n\u00e5got som var mycket viktigare var insikten att tv\u00e5 personer eller fler aldrig kan ha samma bild av ett komplext utg\u00e5ngsl\u00e4ge, och \u00e4nnu mindre av en mer abstrakt och strategisk m\u00e5lbild. Det enda vi kan g\u00f6ra \u00e4r att f\u00f6rs\u00f6ka samla allas uppfattning s\u00e5 n\u00e4ra den normerande uppfattningen som m\u00f6jligt.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

N\u00e4r vi sedan b\u00f6rjar arbeta med en handlingsplan f\u00f6r att ta oss mot b\u00f6r-l\u00e4get g\u00f6r ju tiden och utveckling inom och utom organisationen att f\u00f6ruts\u00e4ttningarna f\u00f6r\u00e4ndras och att b\u00f6r-l\u00e4get flyttas. En ny omg\u00e5ng beskrivningar av b\u00f6r-l\u00e4get tas fram och vi justerar kursen. F\u00f6r kortsiktiga och tydligt m\u00e4tbara uppdrag och m\u00e5l s\u00e5 finns stora m\u00f6jligheter att bli klar, men i det st\u00f6rre perspektivet s\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndrar sig omgivningar och f\u00f6ruts\u00e4ttningar l\u00f6pande, vilket inneb\u00e4r att n\u00e4r vi pratar om utveckling av verksamheter, organisationer och m\u00e4nniskor s\u00e5 blir vi aldrig klara. Det \u00e4r en st\u00e4ndig och evig process.<\/p>\n

I de b\u00e5da situationer jag beskrivit tidigare fanns liten eller ingen f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringens evighet. I det f\u00f6rsta fallet trodde medarbetarna att f\u00f6r\u00e4ndringen skulle bl\u00e5sa \u00f6ver om de bara h\u00f6ll fast vid det de hade, och i det andra fallet s\u00e5 trodde vi att det fanns en b\u00f6rjan och ett slut. N\u00e5gra hade ju dessutom sv\u00e5rt att f\u00f6rlika sig med att vi varje \u00e5r m\u00e5ste forts\u00e4tta med ett nytt styrkort. Jag har senare upplevt att m\u00e5nga, jag inkluderad, har v\u00e4ldigt l\u00e4tt f\u00f6r att s\u00f6ka och fr\u00e5ga efter f\u00e4rdigtidpunkten. Med insikten om b\u00f6rjan och slut och den eviga resan s\u00e5 \u00e4r dessa fr\u00e5gor v\u00e4ldigt l\u00e4tta att uppm\u00e4rksamma. N\u00e4r \u00e4r ledarskapsutvecklingen klar? N\u00e4r \u00e4r verksamheten f\u00e4rdigutvecklad? N\u00e4r kan vi ta det lugnt?
\nAtt v\u00e4nta p\u00e5 m\u00e5lg\u00e5ng i ett lopp som inte har n\u00e5got slut \u00e4r utmattande i l\u00e4ngden.<\/p>\n

\u00a0Alla beh\u00f6ver ledning genom f\u00f6r\u00e4ndringen – \u00e4ven chefer<\/strong><\/p>\n

P\u00e5 samma ledningsgruppsutveckling som tidigare <\/em><\/strong>s\u00e5 pratade vi ocks\u00e5 om ledarskap i f\u00f6r\u00e4ndring. Vi f\u00f6rstod att vi som chefer och ledare m\u00e5ste hj\u00e4lpa v\u00e5ra medarbetare fram\u00e5t i f\u00f6r\u00e4ndringen.<\/p>\n

\"\"<\/a>En stor f\u00f6r\u00e4ndring p\u00e5verkar m\u00e5nga och kan beskrivas vid en avgrund, ett gap, som vi alla ska \u00f6ver. Det h\u00e4r gapet kan vara r\u00e4tt skr\u00e4mmande eftersom den andra sidan uppfattas som os\u00e4ker, otydlig och oklar. Vi chefer ska ta oss \u00f6ver f\u00f6rst, och sedan hj\u00e4lpa v\u00e5ra underchefer fr\u00e5n det gamla, \u00f6ver gapet till s\u00e4ker, fast mark i det nya. D\u00e4ri ligger en viktig roll f\u00f6r oss chefer, var budskapet.<\/p>\n

Jag kopplade detta till mina tidigare erfarenheter. Jag v\u00e4ckte en intressant diskussion om hur vi chefer skulle ta oss \u00f6ver gapet. V\u00e5r chef borde ju hj\u00e4lpa oss p\u00e5 samma s\u00e4tt som vi skulle hj\u00e4lpa v\u00e5ra underchefer, och hans chef borde hj\u00e4lpa honom \u00f6ver f\u00f6rst. Hur dessa gaphopp i flera chefsled skulle g\u00e5 till rent praktiskt fick vi dock inget bra svar p\u00e5, och d\u00e4r och d\u00e5 k\u00e4nde jag mig lite utl\u00e4mnad.<\/p>\n

I det f\u00f6rsta scenariot n\u00e4r jag fick ansvar f\u00f6r bildandet av ett nytt omr\u00e5de hade vi inget program som ledde varken oss chefer eller medarbetare \u00f6ver n\u00e5got gap. Det var dock en v\u00e4ldigt liten omorganisation och vi var endast tv\u00e5 chefsled som p\u00e5verkades. Diskussioner om f\u00f6r\u00e4ndringsfr\u00e5gorna i en och samma ledningsgrupp underl\u00e4ttade kraftigt. D\u00e4r skedde v\u00e5ra gapspr\u00e5ng. I senare f\u00f6r\u00e4ndringsprogram som vi genomf\u00f6rde s\u00e5 gick det dock inte lika smidigt. Den senaste jag deltog i under 2005-2006 omfattade 900 personer och fyra chefsled med ca 60 chefer. Vi hade ingen plan f\u00f6r hur vi skulle hj\u00e4lpa varandra \u00f6ver gapet och det var f\u00f6r m\u00e5nga chefer f\u00f6r att kunna samlas och diskutera alla fr\u00e5gor som uppstod. Jag upplevde en stor stress i min egen bristande f\u00f6rst\u00e5else och fr\u00e5nvaron av en hj\u00e4lpande hand som kunde lotsa mig \u00f6ver gapet.<\/p>\n

Avsaknad av tydlighet och f\u00f6rst\u00e5else st\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringsledarskapet<\/strong><\/p>\n

I den senaste f\u00f6r\u00e4ndringen k\u00e4nde jag mig v\u00e4ldigt os\u00e4ker. Jag h\u00f6rde mig t\u00e4nka fr\u00e5gor som ”Hur ska detta fungera?<\/em>” och ”Vad \u00e4r mitt uppdrag och ansvar?<\/em>” Eftersom jag inte blev lotsad \u00f6ver f\u00f6r\u00e4ndringsgapet, s\u00e5 fick jag f\u00f6rs\u00f6ka ta mig \u00f6ver sj\u00e4lv. Jag hade drivit delar av f\u00f6r\u00e4ndringsprojektet och var insatt redan fr\u00e5n b\u00f6rjan, men f\u00f6r att komma \u00f6ver kr\u00e4vdes en djupare f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r helheten, annars skulle jag ju bli kvar med alla andra. I arbetet att definiera det nya uppdraget, mitt nya ansvar och mina nya befogenheter letade jag bland de framtagna beskrivningarna. Det fanns dock f\u00e5 instruktioner, ingen egentlig arbetsbeskrivning och de enda \u00f6versiktliga beskrivningar av vad min enhet skulle arbeta med kunde jag inte riktigt f\u00f6rst\u00e5. De fungerade f\u00f6r ledningen en eller tv\u00e5 niv\u00e5er ovanf\u00f6r mig d\u00e4r den nya organisationen beslutats, men det r\u00e4ckte inte f\u00f6r att jag skulle f\u00f6rst\u00e5 hur jag skulle samarbeta med mina kollegor, vem som skulle g\u00f6ra vad och vilka resurser jag hade till mitt f\u00f6rfogande. Jag och mina kollegor p\u00e5b\u00f6rjade d\u00e5 ett gemensamt arbete f\u00f6r att tydligare beskriva det vi saknade. Det tog tid och var sv\u00e5rt eftersom det till en b\u00f6rjan skedde helt utanf\u00f6r den ordinarie f\u00f6r\u00e4ndringsprocessen. Med ett intensivt arbete skapade vi en modell f\u00f6r hur verksamheten p\u00e5 v\u00e5r niv\u00e5 skulle bedrivas. N\u00e4r materialet presenterades f\u00f6r cheferna en niv\u00e5 under mig uppt\u00e4ckte jag en tydlig parallellprocess. Trots v\u00e5rt material f\u00f6rstod de inte till fullo sitt uppdrag, sitt ansvar och vilka befogenheter de hade. De b\u00f6rjade arbeta gemensamt f\u00f6r att beskriva sina roller och hur de skulle kunna arbeta i den beskrivning vi tagit fram. Det vi presenterat f\u00f6r dem r\u00e4ckte uppenbarligen inte. De upplevde samma frustration som jag gjort. Tyv\u00e4rr hade jag inte tillr\u00e4ckligt med f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r att hj\u00e4lpa mina underchefer \u00f6ver gapet. Det beskrivningsarbete de startade styrdes till en b\u00f6rjan inte av mig eller mina kollegor utan skedde spontant, precis p\u00e5 samma s\u00e4tt som jag och mina kollegor gjort tidigare. S\u00e5 jag hade gjort samma miss mot mina underchefer som jag sj\u00e4lv blivit drabbad av. Ist\u00e4llet f\u00f6r att i ordnad form leda mina underchefer och medarbetare \u00f6ver gapet till f\u00f6rst\u00e5elsens sida gjorde jag allt f\u00f6r att f\u00f6rs\u00f6ka ta mig \u00f6ver sj\u00e4lv. P\u00e5 kuppen l\u00e4mnade jag de \u00f6vriga \u00e5t sitt \u00f6de p\u00e5 den andra sidan utan uppf\u00f6ljning, \u00e5terkoppling eller bekr\u00e4ftelse.<\/p>\n

I mina reflektioner ins\u00e5g jag att avsaknaden av f\u00f6rst\u00e5else ledde till en kraftig stressreaktion eftersom det lockade fram en stark os\u00e4kerhet om mitt chefskap. Jag f\u00f6rv\u00e4ntades veta hur vi skulle bedriva v\u00e5r verksamhet och n\u00e4r jag inte sj\u00e4lv f\u00f6rstod det hamnade jag i ett vilset ledarskap utan tydlighet eller riktning. Mina underchefer upplevde sannolikt n\u00e5got liknande eftersom de i sin tur hamnade i samma situation som jag, och de drabbades av min vilsenhet och otydlighet. De fick dessutom v\u00e4ldigt lite \u00e5terkoppling och bekr\u00e4ftelse i sitt arbete eftersom jag hade nog med mitt – en k\u00e4lla till os\u00e4kerhet, frustration och stress.<\/p>\n

F\u00f6r\u00e4ndringskulturen skapas av ledarskapet -g\u00e5 f\u00f6re och var ett f\u00f6red\u00f6me<\/strong><\/p>\n

P\u00e5 samma ledningsgruppsutvecklingsaktivitet som gav mig gap-insikten, pratade vi ocks\u00e5 om hur vi skulle arbeta med konsultativt ledarskap f\u00f6r att st\u00f6tta varandra. En grundpelare i ett konsultativt samtal \u00e4r Prylar – Andra – Jag.<\/p>\n

I ett konsultativt samtal, vi kan kalla det f\u00f6r en form av coachning, s\u00e5 handlar det om att f\u00e5 den hj\u00e4lps\u00f6kande att hitta fram till sin egen del i det problem som l\u00e4ggs fram i dialogen. Det \u00e4r s\u00e4llan som problem i ledarskapsfr\u00e5gor handlar om att skapa en ny eller f\u00f6r\u00e4ndra en existerande pryl, dvs. en riktlinje, en aktivitetsbeskrivning, en utredning osv. Inte heller handlar de flesta viktiga och allvarliga problem vi har om brister hos andra m\u00e4nniskor. Det handlar oftast om oss sj\u00e4lva, om mig som individ och hur jag agerar, hur jag t\u00e4nker och hur jag beter mig. F\u00f6r att n\u00e5 st\u00f6rst effekt b\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringen ske hos mig sj\u00e4lv, d\u00e4r jag har st\u00f6rst m\u00f6jlighet att p\u00e5verka resultatet. Men det jag ins\u00e5g var att n\u00e4r jag st\u00e4lls inf\u00f6r ett problem d\u00e4r l\u00f6sningen \u00e4r n\u00e5gon form av f\u00f6r\u00e4ndring av mig sj\u00e4lv s\u00e5 sl\u00e5r ett antal f\u00f6rsvarsmekanismer ig\u00e5ng och jag smiter ur till prylproblem<\/em> eller andra<\/em>. Att \u00e4ndra beteende och invant arbetss\u00e4tt \u00e4r sv\u00e5rt, men n\u00e4r jag som chef smiter \u00e4r det dock inte bara jag som p\u00e5verkas, alla p\u00e5verkas genom att jag s\u00e4tter normen i kulturen.<\/p>\n

\"\"<\/a>I de flesta arbeten med omorganisationer jag deltagit i har vi arbetat med Prylar<\/em> d\u00e4r vi beskrivit organisation och ansvarsf\u00f6rdelning. Det har varit helt n\u00f6dv\u00e4ndigt, naturligtvis, men inte tillr\u00e4ckligt. I flera fall har vi g\u00e5tt vidare och arbetat med Andra<\/em>, dvs. v\u00e5ra medarbetare och hur de ska f\u00f6r\u00e4ndra sitt s\u00e4tt att jobba. Jag har dock s\u00e4llan haft tydliga tankar och planer p\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndring hos mig sj\u00e4lv kopplat till f\u00f6r\u00e4ndringen. I n\u00e5gra f\u00e5 exempel har vi arbetat med ledningsgruppsutveckling d\u00e4r vi siktat p\u00e5 att utveckla relationer och beteenden oss chefer emellan, men i de flesta fall har vi stannat vid nya m\u00f6tesrutiner och mallar f\u00f6r kallelser.<\/p>\n

N\u00e4r vi chefer s\u00e4ger en sak – dvs. f\u00f6r\u00e4ndra ert arbetss\u00e4tt och ert beteende – men g\u00f6r en annan –<\/p>\n

dvs. \u00e4r p\u00e5 samma s\u00e4tt som tidigare – skapar vi en os\u00e4kerhet i organisationen som stressar m\u00e4nniskor och etablerar en kultur som blir f\u00f6r\u00e4ndringsoben\u00e4gen.<\/p>\n

Reflektion<\/strong><\/p>\n

Det finns mycket som kan framkalla stress. I rollen som f\u00f6r\u00e4ndringsledare anser jag att det finns tv\u00e5 omr\u00e5den som \u00e4r viktigare \u00e4n andra att fokusera p\u00e5. De \u00f6vriga \u00e4r beroende av dessa tv\u00e5; f\u00f6rst\u00e5else och f\u00f6r\u00e4ndringskultur. Om vi kan f\u00e5 de flesta att f\u00f6rst\u00e5 varf\u00f6r vi genomf\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringarna och utvecklingsarbetet s\u00e5 \u00e4r v\u00e4ldigt mycket vunnet. Alla chefer och medarbetare b\u00f6r f\u00f6rst\u00e5 s\u00e5 mycket om vart vi ska s\u00e5 att de kan best\u00e4mma sig f\u00f6r om de vill vara med eller inte. Det b\u00f6r inte finnas oro eller otydlighet, endast tillit och f\u00f6rst\u00e5else. F\u00f6r\u00e4ndringskulturen p\u00e5verkas kraftigt av cheferna, och om inte ledarskapet f\u00f6rb\u00e4ttras l\u00f6pande \u00e4r risken att det inte sker n\u00e5gon annan f\u00f6r\u00e4ndring heller. Att skapa en s\u00e5dan kultur g\u00f6rs inte av f\u00f6rsta linjens chefer eller deras chefer. Den utg\u00e5r fr\u00e5n h\u00f6gsta ledningen och kr\u00e4ver allas mod och engagemang.<\/p>\n

Ett f\u00f6r\u00e4ndringsoben\u00e4get ledarskap som inte arbetar med f\u00f6rst\u00e5else och som inte vill eller v\u00e5gar utvecklas kommer endast att f\u00e5 frustrerade och stressade medarbetare som resultat. Men med ett ledarskap som l\u00f6pande utvecklas och f\u00f6rb\u00e4ttras och som intresserar sig f\u00f6r att f\u00e5 alla i organisationen att f\u00f6rst\u00e5 de viktiga grunderna i f\u00f6r\u00e4ndringen, finns det stora chanser f\u00f6r framg\u00e5ng.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Jag h\u00f6ll ett f\u00f6redrag p\u00e5 Sundsvall 42 2007 om F\u00f6r\u00e4ndring och stress. Texten till f\u00f6redraget hittar du h\u00e4r. F\u00f6r\u00e4ndringsointresse som ett vaccin mot stress. Efter en l\u00e5ng period som konsult i olika roller, hoppade jag p\u00e5 ett uppdrag som linjechef p\u00e5 Riksf\u00f6rs\u00e4kringsverket [RFV] 2001. Det var mitt uppe i en omorganisation d\u00e4r ett nytt omr\u00e5de…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":152,"menu_order":10,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"document-page.php","meta":{"ngg_post_thumbnail":0,"footnotes":""},"class_list":["post-171","page","type-page","status-publish","hentry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/171","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=171"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/171\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":197,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/171\/revisions\/197"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/152"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.petera.se\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=171"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}