Jag trodde att det hette ”Kultur äter struktur till frukost” men hittade en skön artikel i FastCompany som heter just Culture eats strategy for lunch. Jag är inne i en extremt tidsinfarktad period just nu. Det är massor av aktiviteter och händelser på många fronter och jag som är så dålig på att delegera fastnar i en massa att-göra, och ändå tycker jag att får så mycket hjälp med allt :) Jag ska vara på handledarutbildning i två veckor i The Human Element och där kommer jag att vara fullt upptagen med att handledarlära mig 24/7 så jag det är mycket som ska fixas innan.

Men jag kan inte låta bli att läsa på Flipboarden och eftersom jag lyssnar på alla tweets från FastCompany så får jag i mig en massa bra saker, som just denna artikel. Den är inte fullkomlig, inte alls. Jag saknar till exempel mer djuplodande insikter om vad kultur är egentligen, och hur vi bör jobba med den från grunden. Det är lite för lätt att beskriva en av grunderna i Dynamic and engaged leadership utan att tala om hur vi når dit. Det är nästan så att vi riskerar att alla chefer som lyssnar på ett exempel som detta endast nickar och hummar med. Vi tänker ”nejmenatt, det där är ju jag på pricken och kanske några andra chefer hemma på Xyz AB, men några andra borde allt skärpa till sig!”. När vi inte kan beskriva vad som karaktäriserar dessa dynamiska och engagerade ledare så faller det platt.

Men, till artikelns stora försvar ska jag säga att den är fantastisk i att beskriva en korrelation mellan framgång och kulturell utveckling! Det är för lite diskussion om dessa kopplingar. Det är otvivelsaktigt så att en organisation är mer framgångsrik med en stark kultur som ingjuter trygghet och mod, uppmuntrar öppenhet och kontakt och som är tillåtande istället för dömande. Vi kallar detta organisationer i grön zon. Och tvärtom, en organisation i röd zon, där man påklistrat säger att det är högt i tak, där man knyter näven i byxfickan, snackar bakom ryggen och pekar ut skyldiga har fruktansvärt svårt att göra bra resultat. Därför ska den här artikeln höjas till skyarna och läggas till den hög av artiklar som tydligt förklarar kopplingen. Ju fler sådana, desto lättare blir det att skapa djupgående effekter genom holistisk utveckling som kan arbeta på alla nivåer. Samtidigt!

Jag vill ha fler exempel på artiklar eller undersökningar som bevisar detta, att kultur äter strategi till lunch, eller hur det nu var :)

Sitter mitt uppe i finalen mellan Tre Kronor och Ryssland. Efter överlägsen start för Sverige spelar det ingen roll nu när förlängningen ska starta. Det är ju den som gör flest mål när slutsignalen ljuder spm vinner.
Igår och idag hade vi en intensiv och inspirerande planeringskonferens med Frontwalkers grupp inom Organisationsutveckling. Vi är inne på andra dagen och är på väg att skapa en ny affärsplan för området. Denna gång utgår vi från Alexander Osterwalders modell som beskrivs i Business Model Generation.

I gruppen arbetar vi ju med frågor som handlar om individ och grupper, effektivitet i kommunikation och relation. Därför är det intressant att studera hur vi själva jobbar när vi är inne i vår egen grupp. Lever vi som vi lär? :)

Det jag märker är att vi reflekterar. Vi funderar på oss själva och de andra och hur mötet fortlöper. Därför var det intressant att prata om hur vi som grupp hamnar i samma utvecklingsfaser som alla andra grupper. Bara för att vi är medvetna om stegen och effekterna när gruppen integreras innebär inte det att vi är immuna eller kan hoppa över steg. Vi behöver tillhöra och vi behöver känna oss kompetenta och lyssnade på. Därför är det viktigt att vi frågar varandra. Det är ju inte alltid som jag förstår allt som mina kollegor säger men en skön förutsättning under dessa två dagar var att vi var på rätt abstraktionsnivå i samtalet och vi vågade fråga om vi inte förstod. Genom dessa två förutsättningar blir vi effektiva. Både i produktion och i utveckling av relation.

Ett exempel på hur abstraktionsnivå påverkar möten är kontrasten mellan två olika sorters möten som jag haft senaste veckorna. Dagens möte var väl samlat. När vi till exempel pratade inom rutan Kunder hade vi ungefär samma sätt att tänka. När vi pratade om vad rutan ska innehålla för typ av lappar kunde vi hålla oss till kriterierna för innehållet i rutan. Före julledigheten satt jag i några andra typer av möten och där upplevde jag däremot att vi pratade förbi varandra. Det är ju så lätt hänt men blir tydligt i kontrast mot andra möten. Ett exempel är ett möte där vi gick igenom dagordningen för mötet och några i gruppen började diskutera sakfrågorna i varje punkt. Jag och andra försökte lyfta oss in i dagordningen igen men fenomenet upprepade sig och vi ramlade in och ut mellan struktur och innehåll. Vi bev inte effektiva men producerade ändå visst material.

Jag har lätt att flytta mellan olika abstraktionsnivåer men märker hur jag trivs i den effektiva miljön där vi är synkade.
Och där satte äääääntligen Zibanejad 1-0 till Sverige! Nu kan jag gå och sova med första guldet sen 1981. Då gick jag i sjuan och läste Buster och JVM-guld var stort :) Säger godnatt till Svenska nationalsången.

På en fantastisk workshop för några veckor sedan fick jag en skön ingivelse. Vi arbetade med reflekterande team och hade ett konkret uppdrag att redovisa utvecklingsidéer internt i organisationen, från medarbetargrupper till ledning. Ur ett organisationsutvecklingsperspektiv hade vi samtidigt fokus på öppenhet, lyssnande och feedback i olika nivåer. Det gick väldigt bra och gruppen som helhet tog några steg uppför kommunikationstrappan under workshopen.

Men mitt i (upplever jag :) började de känna sig trygga och bekväma. De visste hur de kunde bemöta varandra, och de visste hur de kunde samtala inom det reflekterande teamet. De började ägna tid åt långa resonemang, och glömde bort ambitionerna om att lyssna och försöka förstå den andres perspektiv. Vi hade pratat om röd och grön zon, och olika nivåer av öppenhet och lyssnande och vad det kan ge för effekter. Det är dock väldigt lätt att falla tillbaka till sina normala mönster när man blir ivrig och känslomässigt berörd, positivt eller negativt. Då kom jag på The Thing on a String Theory och ritade bilden nedan.

Jag ritade den på ett blädderblock, förklarade dess uppbyggnad och ställde frågan till ledning och medarbetare om de medvetet hade bestämt sig för var de skulle befinna sig i mötet. Det hade de ju inte, men medvetna val var också med som ett tema för det här programmet så det var viktigt att ta upp. Det är en sak att arbeta hårt för att övertyga den andre om att jag har rätt. Men det är en helt annan sak om jag inte ens är medveten om det. Om jag vet vad jag gör har jag förmågan att ändra beteendet, och det var det jag hoppades på.

Men, jag hoppades på lite för mycket. Bilden blev uppskattad men beteendet fortsatte. Jag tror att man har utrymme för en viss mängd förändring innan det tar stopp och är fullt :) Sen tar det liksom slut på energi och man behöver vara på det nya trappsteget ett tag och träna sig. Deltagarna i programmet gjorde stora framsteg och började att vara väldigt ärliga och öppna på den översta nivån i String-teorin och det är ett väldigt bra steg. Men nästa steg är bättre och nästa och nästa… ;)

Men var är du? Vad är du ute efter i mötet med andra – egentligen?

Måste påminna mig att skriva en artikel om Stabernas dilemma – Funktionell diversifiering från hell :) Rationella byråkratier som strävar efter att effektivisera hamnar oundvikligt i en funktionell diversifiering. Det är en del av det rationella att placera människor och arbetsuppgifter som kräver samma typer av resurser och samma typer av kompetens i samma lokal, samma del av organisationen och sättas under ledning av samma chef och mätas med gemensamma mätetal mot gemensamma mål. På det sättet är många organisationer byggda idag. Vi vill ju så gärna dela upp våra arbetsuppgifter i en kärnverksamhet, stödverksamhet och i rutiner för ledning och styrning. I vissa organisationer efterlevs detta som att det vore en dygd, och allt som har med ekonomi och någon form av uppföljning placeras i en avdelning för ekonomi eller finance. Inget lämnas kvar i andra avdelningar. I andra organisationer blandas kompetenserna mer och det kan finnas ekonomer utspridda på flera håll.

Men jag har också sett exempel där alla chefer på en avdelning flyttat till en egen del av kontoret för att skapa sig ett eget fysiskt och geografiskt område där de kan träffas och dra nytta av varandras närvaro. För det är ju så det är, att vi människor är så väldigt bra i fysiska interaktioner, och lätt glömmer bort varandra när vi är distribuerade över tid och rum. Fikasnacket är kraftfullt och det är det som ligger bakom stabernas dilemma. Den iver som försöker skapa effektivitet genom att samla alla sekreterare eller assistenter i en serviceorienterad pool biter sig själv i foten när det visar sig att det inte går att lyfta loss enskilda arbetsuppgifter från en persons roll i organisationen. Det är så mycket mer som går förlorat när individen flyttar till en centraliserad gruppering.

Det här vill jag skriva en artikel om, för den kommentar i Computer Sweden som skrevs på min debattkommentar handlar om att skapa speciella Talent Manager Officers som ska kunna ”hantera” alla talanger i företaget. Det låter mycket diversifieringsrisk i mina ögon, för vad i hela håken är det ledare och chefer i organisationen ska göra, och vad ska de enskilda talenterna göra? Och att IT-specialister enligt deras svar ”gör karriär betydligt snabbare än många andra och följaktligen är i större och snabbare behov av att förstå vikten av god personalhantering” är ju för dumt för att ens kommentera. Sanningen att specialister måste göra karriär genom att bli chefer övergav vi någon gång på åttitalet om jag minns rätt ;)

Men en artikel om staber och deras eländiga position, kan det vara något?

Fy för den lede. Här har dagen varit så bra. Jag har producerat ett tight projektkontrakt och jag har haft ett intensivt hållbarhetsmöte med tillhörande kreativ lunch. Jag har skjutsat fru till tåget, hämtat hängiga barn och ändå lyckats reseräkna och administrera internt medan de ritat och gjort läxa. Vi har tränat stormaktstiden och räknat matte och jag har sorterat bilder och…  så där håller det på.

Tills vansinnet slår mig som en hammare i pannan! När jag gick igenom posten hittade jag ett tjockt kuvert i högen bland räkningar. Spännande är det att hitta något annat än sifferpapper, men döm om min förvåning när det var ett brev från Postkodlotteriet där de gör reklam för sitt korkade lotteri. Det var inte bara ett brev, utan de hade skickat med en lott i form av ett pappkort också :( Hur många träd har fått sätta till för detta elände?

Till råga på allt listar Postkodlotteriet de organisationer som de stödjer, bland annat Naturskyddsföreningen, Greenpeace, Nordens Ark och Världsnaturfonden. Ingen av dessa borde vilja förknippas med detta bedrövliga resursslöseri!? För mig som arbetar i en organisation som har ansvarsfull utveckling som ledord är detta ett bra exempel på hur man inte ska göra för att vara trovärdig.

Har fått ett nytt ord på hjärnan – Life Cycle Management. Det är väl där allting börjar, det är väl där kapitel 1 i min bok om allt och hur det funkar tar fart och sätter grunden, eller? Jag brinner för utveckling. Jag när en dröm om att kunna hitta ett komplett sätt att arbeta med utveckling på alla nivåer; utveckling av verktyg, utveckling av verksamhet och processer och utveckling av organisationer och individer. Men utveckling utgår ju från något. Det ska ju liksom börja någonstans. Dessutom ska ju utveckling leverera något som ska ge någon sorts effekt. Det resultatet och den effekten ska ju tas omhand och förvaltas för att kunna leva vidare. För att utvecklas.

Det här bildar ju ett flöde där vi kan länka historia med nuet och framtiden. Det blir en modell som tar hänsyn till en mojängs hela livscykel, från vaggan till graven och allt däremellan. Det skulle ge utvecklingen och förvaltningen en bas att utgå från. Visst, det här är ju inte nytt, och jag är speciellt kär i ISO15288 sen tio år tillbaka där detta är extra relevant.

Men om vi skulle se allt som livscykler, både prylar, processer och människor, då kanske vi skulle kunna hitta generellt applicerbara mönster för utveckling. Idag krånglar vi till allt och vi har svårt att beskriva IT-utveckling i samma konferensrum som ledarskapsutveckling. Men med en gemensam och grundläggande modell för hur vi livscykelhanterar alla mojänger vi behöver för vårt företag eller vår myndighet eller kanske vårt samhälle så blir det lättare att beskriva utvecklingsinsatserna!?

Sen ska vi bara hitta ett sätt att visa hur alla dessa mojänger hänger ihop i den stora helheten…hrm…såvida det inte redan är gjort på ett tillräckligt snyggt sätt ;)

Jag drömde en dröm inatt. Märkligt hur man kan hitta olika ämnen för sina drömmar, från jakt på marsipangrisar med sugrör och jordnötsringar till målformuleringar i verksamhet och uppdrag :)

Mål kan sättas på olika nivåer i en organisation, från målen för helheten till mål för enskilda grupper eller projekt. Mål (eller syftet med en verksamhet) kan vara direkta eller indirekta. Direkta mål är när en av fabrikerna sätter mål för sin lönsamhet eller sin produktionskapacitet som direkt kan kopplas till organsiationens övergripande mål om vinst och produktion. Indirekta mål är mål som driver på arbete som stöder den verksamhet som har direkta mål. En servicegrupp som ska smörja alla maskiner i fabriken, eller lunchrestaurangen som ska hålla alla som arbetar mätta och glada har inte mål som direkt syns i toppens direkta mål utan bidrar på olika tydliga sätt till helheten. Man ingår i en process som levererar ett slutresultat men det är några steg bort innan man ser hur man bidrar. Det här är ju allmänt känd problematik i all målstyrning men det är samtidigt här som vi ofta ramlar omkull i modellen och dess komplexitet i kombination med vår ambition. Om vi sen lägger till att mål kan delas upp i tiden så blir det ju en cool kvadrat av möjligheter. Mål för helheten på kort och lång sikt, mål för avdelningar ner till projekt på kort och lång sikt. Vad kopplas till vad om vi ska få spårbarhet och förståelse?

Jag tror att det är viktigt att skapa en bild av hur mitt projekts resultat (en produkt, en process, ett dokument, en utbildad person osv.) ska komma att användas. Den verksamhet som ska använda produkten har förväntningar och krav på produkten som jag måste se till att den uppfyller. Målet för produkten är att uppfylla dessa krav. Hur dessa krav är kopplade till de övergripande målen är inte min sak att ansvara för, men det är viktigt att jag förstår hur kopplingarna ser ut för att förstå helheten. De effekter som ska uppnås ligger också hos brukaren av produkten. Vad vill de uppnå och vad är syftet med att ta fram produkten? Vad i deras verksamhetsplan för att uppnå sina mål ska vår produkt bidra till att nå?

Med detta resonemang kommer alltid det jag levererar rent konkret ur en sektion, ett projekt eller en avdelning att landa hos kravställare, inom eller utanför organisationen. Målen för denna produkt är att uppfylla kraven och de behov som brukarna har. Effektmålen för produkten är att bidra till att uppnå mottagarnas egna mål eller strategier, att fylla syftet med produkten som en del i mottagarens högre, eller mer strategiska arbete. På det sättet kan vi se till att alla delar av en organisation stegvis bidrar med produkter och effekter i kopplingar mellan produkter-krav och effekter-mål hela vägen upp till toppen och ägarna, och hela vägen ut till användarna och köparna.

Oj vad kul det är med Internet :)

Jag hakade på en öppen grupp på LinkedIn som startats i frustration över offentliga upphandlingar som slutat med att ett antal leverantörer angett 0 (noll) kronor i timpris och därmed blivit lägst och fått kontrakt med kunden! Peter Wranéus, CSO på Modul1, startade en grupp på LinkedIn för att samla konsultleverantörer som är intresserade av ett etiskt förhållande till både kunder och konkurrenter (läs hans blogg). Efter Försäkringskassans upphandling av konsulttjänster som vi deltar i (den är inte klar ännu) så intresserade jag mig för problemet med upphandlingsmodeller som utgår från pris enbart och möjligheten att nolla sig för att få kontraktet utan intresse att leverera. Märkligt scenario!

Jag hoppade in i en diskussionstråd om moral och offentlig upphandling och jag tror faktiskt att jag har en bra idé :) Leverantörer och kunder borde kunna utveckla effektiva och rättvisa processer för upphandling av konsulttjänster öppet och transparent för alla att delta i och se konsekvenserna av. Kunderna får hjälp av andra kunder och oss leverantörer att testa processen för att se hur den kommer att se ut, och det går att täppa till luckor och förbättra underlagen.  Vi leverantörer som vill ha ett ärligt och etiskt samarbete med kunderna kan då hjälpa till att berätta om möjligheter att utnyttja kryphål så att dessa täpps till och när anbudsförfrågan kommer ut har vi själva trängt in oss i ett hörn där det inte går att fuska!!

Open Innovation goes Bid Process ;D

Efter ett par dagars intensiva skrivande är jag äntligen klar med de två rapporterna om modernitet, moral och nationalism. Jag har läst fyra böcker under fyra veckor och skrivit två rapporter. Den ena torr och diskuterande om begreppen, och den andra verklighetsanknuten om egna iakttagelser. Båda har dock tagit mycket tid, även om jag inte tillnärmelsevis lagt ner de tjugo timmar i veckan som förväntats :)
Den som gav den starkaste aha-upplevelsen var Baumans Modernity and the Holocaust som beskriver drivkrafterna bakom Förintelsen, att den inte alls genomfördes av en stor mängd onda människor, utan att många av de grunder som möjliggjorde den hemska utrensningen går att finna i det moderna samhällets olika grundstenar. När Bauman skrev att alla rationella byråkratiska organisationer tenderar att optimera sina egna medel snarare än att arbeta mot helhetens mål fick jag gåshud. Det är något som jag själv gått och funderat på så länge, och här fanns det i klartext. Det är en naturlag och inget som går att ändra, bara att förhålla sig till och försöka anpassa sig till.
Den coolaste av dem  är Anthony Giddens The Consequences of Modernity. Den beskriver modernitet på ett skönt sätt, och den går på ett väldigt strukturerat sätt igenom vad som präglar modernitet och hur dessa har uppkommit samt vilka effekter det ger. Att Giddens beskriver att modernitet dessutom präglas av ständiga reflektioner gör att jag inte kan göra annat än att älska boken! Att dessa reflektioner sedan gett upphov till en samhällsvetenskap som intresserar sig för moderniteten i sig är ju bara helt rekursivt genialt :D
Jag läste i vild panik igenom Ethnicity and Nationalism 2nd ed. av Hylland Eriksen, en norsk sociolog. Den beskriver just nationalism och var rätt intressant. Hans exempel med Norge som inför och under utbrytningen från unionen med Sverige 1905 inte hade några tydliga etniska grupper i Norge som kunde definiera vad som var Norskt var riktigt fräckt! De fick skapa ett nytt språk, för alla pratade ju danska eller svensknorska i olika dialekter, och de fick fixa historier och kulturella traditioner och mycket annat som de saknade eller delade med sina broderländer. Det går att appellera direkt till organisationer i behov av symboler och traditioner :)
Den bok som gett minst, trots att jag läste den först och minns att jag fastnade för dess innehåll är Keith Testers Moral Culture som beskriver hur moral förändras i ett modernt perspektiv. Med många signaler från omvärlden via många kanaler och vid många tidpunkter på dygnet blir vi avtrubbade, blasé, och orkar till slut inte ta in. Vi köper oss fri från den värsta känslan av skuld och tillåter på det sättet moral att bli en handelsvara. Inför våra närmaste har vi kvar ett moraliskt beteende men människor på avstånd får utstå vår likgiltighet.

Som sagt, nu är jag klar, och ska bara sätta tänderna i en B-uppsats innan sommarlovet är här ;)